2.2 Hogyan változott meg a világ?
2.2.1 Milyen volt a világ a múlt század
elején?
2.2.3 Napjaink gazdasága, társadalma
2.3.1 Az üzleti környezet SEPTE modellje
2.3.2 Az ideológiai-intézményi modell
2.5 Nemzetközi versenyképesség
2.5.1 A versenyképesség és változása
2.5.2 A világpiacok rétegeződése
2.5.3 A versenyképesség értelmezése
2.7.1 A Ford stratégiaalkotása,
nemzetközivé válása
2.7.2 Kérdések a Ford esetleíráshoz
Ebben a fejezetben Ön
megismerkedik az életünket egyre inkább meghatározó globalizáció jelenségével.
Bemutatjuk, miként változott meg a világ a múlt század elejétől napjainkig,
hogyan változott meg a társadalom, hogyan változott meg a gazdaság. A fejezet
áttekintése után jobban megérti ebben az új világban lezajló folyamatokat:
milyen erők mozgatják a gazdasági életet, milyen szerepe van a társadalomnak, a
politikai tényezőknek, a technológiának, a környezetnek, az intézményeknek, a
különböző ideológiáknak.
Ön ebben a fejezetben
megismerkedik a világkereskedelemben kiemelkedő három nagy régió szerepével, a
Triád tagjaival, a világ kereskedelmében meghatározott szerepével. Látni fogja,
hogy a kormányok ebben az új világban milyen meghatározóak, milyen újszerű
feladatok ellátására kényszerülnek a világpiacokon, az egyes régiókban
versenyző vállalatok sikeres működésének biztosítása, megalapozása érdekében.
Ön megismerkedik a világpiac természetével, a regionális piac (mint pl. az
Európai Unió) jellegével, a piacok rétegeződésével. Tisztább fogalmakkal fog
rendelkezni a versenyképességről.
Mindezen ismeretek
elsősorban azért fontosak, hogy Ön el tudjon igazodni abban a környezetben,
amelyben majd egy vállalkozást fel kívánunk építeni, amelyben valamilyen
stratégiát meg akarunk fogalmazni, és amelyben sikeres üzleti tevékenységet
szeretnénk folytatni. A stratégia mindig a változó környezethez való
alkalmazkodásról szól: nem elég csak a szűkebb környezetünket ismerni, egyre
többet kell tudnunk a tágabb összefüggésekről is. Az erdőt is látni kell,
nemcsak az egyes fákat. Ez a fejezet egy ilyen madártávlati képpel segíti Önt a
bonyolult gazdasági életben való tájékozódásában.
|
Magyarországon a
rendszerváltás gyökeres változásokat hozott mind a társadalom életében, mind a
gazdaságban. Hazánk azonban nem a szocialista rendszer előtti (40-es évekbeli)
kapitalista viszonyok közé cseppent vissza, hanem egy megváltozott világ
összefüggésrendszerében találta magát. A háború utáni évek viszonyaihoz képest
a tőkés világ is alapvetően megváltozott. A gazdasági verseny globális
hadszíntéren folyik. Milyen ez az új világ, amelyben a magyar vállalkozóknak
is helyt kell állni, mi változott, milyen viszonyok uralkodnak? Az
alábbiakban ezeket a változásokat szeretnének érzékeltetni, összehasonlítva az
50 évvel korábbi és a mai gazdasági-társadalmi állapotokat – mindezt a
világstatisztikák számai segítségével, valamint a világ vezető gazdasági
hatalma, az USA példáján.
A múlt század elején,
1910-ben a világkereskedelem volumene nem érte el a 40 millió dollárt.
1990-re ezt a számot 7 trillió dollárra becsülték – a növekedés zömében 1965
után következett be. A külföldi tőkebefektetések volumene az utóbbi
évtizedekben hallatlan mértékben megnövekedett. Az amerikai vállalatok külföldi
befektetései 1980 és 1991 között megduplázódtak (396 milliárd dollárról 802
milliárd dollárra); ugyanakkor külföldi cégek beruházásai az USA-ban 500
milliárdról 2,5 trillióra nőttek. Mindez az üzleti környezetet hallatlanul
bonyolulttá tette: a változás egyben soha nem látott menedzsment problémák
felmerülésével járt.
A változások minőségileg
is új világot hoztak. A kétoldalú nemzetközi árucsere és
pénzforgalom helyébe áruk, szolgáltatások, tőke, eszmék emberek és
technológiák határokon átnyúló integrált, sokszereplős folyama lépett.
1993-ra már 35.000 multinacionális céget tartottak nyilván, amelyek 170.000
külföldi egységgel működtek. A globális világ napjainkra realitássá vált. Az új
globális struktúra új társadalmi és politikai problémákat hozott felszínre.
Következmény: a vállalkozások vezetőinek ma már más módon kell gondolkodniuk az
üzleti környezetről. Új stratégiákra, új vezetési eszközökre van szükségük.
Az 50-es évek elején Európában
és Japánban még nem fejeződött be az újjáépítés. Az Európai Közös Piac, az OPEC
nem létezett. A pénzügyi rendszer alapját az arany és a dollár rögzített
átváltása aránya képezte. Az USA uralta az olajipart, az autógyártást, az
acélipart, a hadiipart, a kommunikációt, a fogyasztási cikkek gyártását,
ugyanakkor kereskedelmi és szerviz vállalatai megelégedtek a helyi piacaikkal.
A technológia mai szemmel elmaradottnak tűnhet: az első szputnyikot 1957-ben
lövik fel, az IBM most mutatja be első (akkor még terem nagyságú) 70-es
komputerét. Az étert még a rádió uralja, az USA-ban nincs minden családnak
TV-je, a színes TV még ritkaság. Most kezdik lecserélni a jégszekrényt
frizsiderre, ekkor jelennek meg az első automata mosógépek. Nincs még
mikrohullámú sütő, sem mélyhűtő-láda. A polgári repülés gyerekcipőben jár, az
amerikai autópálya-rendszer ki sem épült még. Japán olcsó, rossz minőségű
termékeiről hírhedt. Az USA-nak ekkor még nincs vetélytársa a technológia
fejlesztésében.
Az amerikai társadalom a
háború utáni gyermekbőséget élvezi (minden negyedik lakos 14 éven aluli), ekkor
indul meg az elővárosokba való kiköltözés és az ezzel járó életformaváltás. A
nőknek csak 29%-a vállal házon kívűl munkát, de még csak néhány foglalkozási ág
fogadja őket (tanítónők, titkárnők, ápolónők, könyvtárosok, eladók stb.
lesznek). Nem léteznek még jelentős fekete polgárjogi, környezetvédők,
feminista mozgalmak. Az étkezés jobbára otthon megy végbe, McDonald most kezdi
áldásos tevékenységét Illinois-ban (mára már több trillió hamburger az évi
eladásuk). A világ még az újjáépítéssel küzd (Marshal terv): a növekvő népesség
élelmezése, fedél biztosítása a legfőbb gond. A hidegháború, nukleáris
fegyverkezés, a XX. Kongresszus, a kínai induló Kulturális Forradalom jellemzi
ezt az időszakot. Fidel Castro még ekkor csak egy ígéretes baseball játékos,
Vietnamban még a franciák harcolnak.
50 évvel ezelőtt az üzleti
környezetet mindennek nevezhetjük, csak globalizáltnak nem. Ezt sem a
kommunikáció és szállítás akkori akkori fejlettsége, sem a kormányok
restrikciós politikája nem tette volna lehetővé. A globalizációhoz hiányoztak
technológiai, társadalmi és politikai feltételek.
Napjainkra az USA
dominanciájának vége. A világ 20
legnagyobb cége között 1988-ban csak három (IBM, Exxon, General Electric) volt
amerikai székhelyű, a Royal Dutch Shell központja Európában található; a többi
16 cég japán volt. 1994-ben a világ 20 legnagyobb cége között már csak öt volt
japán: a globális világ elitjében nyolc amerikai, hat európai és egy dél-koreai
cég foglalt helyet. Az USA-ba beáramló befektetések már meghaladják az
amerikaiak külföldi befektetéseit.
Az üzleti környezetet mára a
világpiac kialakulása, a komplexitás és a viharos gyorsaságú változások
jellemzik. Európa halad az integráció irányába. A szocialista világrendszer
összeomlása új lehetőségeket és dimenziókat nyit a vállalkozások előtt.
Dél-Korea ipari nagyhatalommá válik (acél, autó, elektronika). A multik legfőbb
gondja: hogyan biztosíthatják versenyképességüket ebben az új, viharosan
változó globális környezetben.
Mindez nem mehetett volna
végbe a kommunikáció, az információs technológia és a szállítás forradalma
nélkül. Már 1993-ban a 20 legnagyobb globális vállalat közül hét elsődlegesen
elektronikai cég volt. A vezetők ma már nem kommunikálnak: helyesebb úgy
fogalmazni, hogy „telekommunikálnak”. Üvegszálas kábelhálózatok,
műholdas rendszerek, számítógép – telefon – modem - fax kombinációk révén a
világ eseményei szinte azonnal („real time”) eljutnak a döntéshozókhoz.
Az iraki hadszíntérről a CNN szinte helyszíni közvetítést adott. A legenda
szerint Rotschild báró vagyonát még azzal alapozta meg, hogy a Waterloo-i csata
kimeneteléről Londonban – postagalambjai révén – előbb értésült, mint riválisai
és az információt tőzsdeügyleteiben kiválóan hasznosította. Ma a tőzsdei
események szerte a világon pillanatokon belül ismertté válnak. Átalakult a
termelés is: a fejlett világban a robotok, a számítógép-vezérelt szerszámgépek
kis sorozatú, végtelen variációkat kielégítő, szinte készletezés nélküli („just
in time”) gyártási rendszerek megalkotását teszik lehetővé.
A kommunikáció forradalma
mellett a szállítás terén is alapvető változásoknak kellett
bekövetkezni, hogy az új globális világ kialakuljon. Olyan infrastruktúra és
olyan kapacitások jöttek létre, amelyek nagytömegű árúk gyors és viszonylag
olcsó szállítását teszik lehetővé. Gondoljunk az autópálya hálózatokra, a
hatalmas olajszállító tankhajókra, a vasúti és a légi-közlekedés fejlődésére, a
közúti fuvarozás új dimenzióira. Amíg korábban a szállítási költség döntő
szerepet játszott az üzleti stratégiai döntéseknél, addig napjainkra ez kisebb
súllyal esik latba – a munkaerő minősége és költsége, az adott ország
pénzügyi feltételei ennél fontosabb tényezőkké váltak.
Napjainkra a társadalom
is megváltozott. Visszatérve az amerikai példára a változás jól
érzékelhető. A társadalom öregszik: ma már csak minden ötödik lakos 14 év
alatti, az átlagos életkor megnőtt. A nők több mint fele áll munkában. A
hagyományos család szinte eltűnt (kevesebb, mint 8%). A fundamentalista
országoktól eltekintve, a nők világszerte növekvő arányban foglalnak el vezető
pozíciókat (még Japánban is…). A környezetvédelem elsőrangú tényező lett. Az
esőerdők kiirtása, a globális felmelegedés, a savas esők, a kihaló fajok
kérdése, az ivóvízkészletek szennyezése fenyegetés az egész emberiségre nézve:
a környezetvédelem égető probléma lett. A másik globális társadalmi
kérdés az emberi jogok biztosítása, a nemzetközi összefüggések, a kulturális
különbözőségek hangsúlyozása. Az üzleti döntéseknél ma már ezek a kérdések egyetlen
vállalkozás szintjén sem mellőzhetők: a stratégiák kialakításánál tekintettel
kell lenni ezekre a társadalmi erőkre.
A világ a 70-es években
ébredt tudatára, hogy ez a globális világ más, mint az előző. Ebben az új
üzleti világban kiemelkedő szerepet játszanak olyan társadalmi tényezők, mint a
kultúra, az értékek, a társadalmi struktúrák és a politika. Nemcsak a
gazdaság globalizálódik, hanem a társadalom is, a politika is. A világ országai
ma már nem élhetik saját életüket. Egy olajválság, az infláció, a
környezetszennyezés, a csúcstechnológia, a pénzügyi rendszerek stb. olyan kölcsönösen
összefüggő világrendszert hoztak létre, amelyet nem lehet és nem szabad a
vállalkozói stratégiaalkotásnál figyelmen kívül hagyni. Szeretjük a
globalizációt vagy sem, kénytelenek vagyunk vele együtt élni. Az új
világrendben a globalizáció tartós hatást gyakorol az üzleti életre. A
társadalom és az üzleti élet kölcsönhatásai napjainkra döntő jelentőségűekké
váltak.
|
A globális üzleti környezet
megértéséhez a hagyományos gazdasági és technológiai ismereteken túl a vállalkozónak
szélesebb körű ismeretekre lesz szüksége, hogy felismerje az új
lehetőségeket, elkerülje a felesleges kockázatot, értékelni tudja a változások
hatások hatását. Az üzleti környezetet a maga teljességében kell ehhez
látni: beleértve a társadalmi, gazdasági, politikai, kulturális, technológiai
és környezetvédelmi dimenziókat is. Mindezen ismeretek minden olyan országgal
kapcsolatban fontosak, amelyekkel a vállalkozó üzleti kapcsoltba kerül. A 2.1.
ábra ezt a környezeti komplexitást mutatja be,
Az angol szavak
kezdőbetűiből a model a SEPTE nevet kapta. A modell szerint a meghatározó
környezeti tényezők az alábbiak: Social – társadalmi, Econimic
– gazdasági, Political – politikai, Technology –
technológiai és Ecology –ekológiai környezet. A nemzetközi
környezetben működő cégnek nehezíti a helyzetét, hogy ezek tényezők régiónként,
sőt országonként is változó képet mutatnak – a hozzájuk való alkalmazkodás
felkészültséget igényel.
![]() |
2.1. ábra: A környezeti tényezők
SEPTE modellje
Egy másik modell (Ideológiai
és intézményi modell) a technológiát és a környezetvédelmet helyezi a
középpontba, elsősorban azért, mert ez a két tényező határozza meg, hogy mit
lehet tenni a jövőben, mik a lehetőségek. Ugyanakkor létezik egy olyan felfogás
is, mely szerint a globalizáció egyik fő mozgatórugója a csúcstechnológia és
környezettel kapcsolatos problémák megjelenése.
·
A csúcstechnológiák
kifejlesztése ma már óriási szellemi ráfordítást, anyagi befektetéseket
igényel. Ezek a ráfordítások csak akkor térülnek meg, ha a csúcstechnológiát
alkalmazó termék nagy sorozatban készül el. A hagyományos nemzeti piacok
ugyanakkor szűknek bizonyulnak ilyen tömegű áru felvételére: a piacok
nemzetközi méretű kiterjesztése hozhat megoldást.
·
A környezetszennyezés
nem ismer határokat. Az ipar ma már olyan mértékű környezetpusztításra képes,
amely a föld ökológiai egyensúlyát reálisan veszélyezteti. A termelés kordában tartása, a
környezetvédelmi előírások betartatása nemzetközi összefogást, átfogó
szervezeteket, összehangolt akciókat igényelnek.
![]() |
2.2. ábra: Technológia,
környezetvédelem, ideológiák, szervezetek
Az ideológiai komponensek
azokat az eszméket, értékeket, hiteket foglalják csokorba, amelyek meghatározzák
a közös cselekvéseinket. A szervezetek azt a keretet jelentik, amelyekben
cselekvéseinket végrehajtjuk (üzleti, kormányzati és társadalmi szervezetek).
Így pl. amikor egy adott országban a munkanélküliségről beszélünk vagy meg
akarjuk érteni a jelenséget, akkor ismerni kell az ott követett gazdasági
ideológiát. Így pl. ha európai típusú kapitalizmusról van szó, tudnunk kell,
hogy a kormány milyen értékeket vall a munkanélküliséggel kapcsolatban, milyen
céljai vannak, mit tart fontosnak e téren stb., de ismerni kell azokat a
szervezeteket is, amelyek érintett a kérdés kezelésénél (szakszervezetek,
érdekegyeztető tanácsok, társadalombiztosítási szervezetek, kormányhivatalok,
munkanélküliek átképzésére létrehozott szervezetek stb.). A stratégiai
lehetőségeinket a technológia, a környezetvédelem alapozza meg és határolja
körül, de cselekvés csak az ideológiai és szervezeti keretrendszerben
lehetséges.
A 2.2. ábra elemei egy világméretű
hálót alkotnak: minden országban jelen vannak, minden vállalat működését
befolyásolják. A külföldi piacokra kilépő vállalat helyzetét bonyolítja, hogy
mindezek a tényezők régiónként, országonként eltérő vonásokkal bírnak. A
globalizáció ezen tényezők világméretű kölcsönhatásait, összefonódását is
jelenti.
A globalizáció fogalma még
korántsem tisztult le oly mértékben, amennyire gyakorlati használata azt
indokolná. A Nemzetközi Valutaalap meghatározása szerint
|
A gazdasági élet “nemzetköziesítésében”
jelenleg megfigyelhető folyamatok minden bizonnyal többet jelentenek a múltban
(már az I. világháború előtt is) megfigyelhető kereskedelmi trendek
folytatásánál: elsősorban, ami az állam szerepét, valamint a kísérő
jelenségeket illeti. A folyamat teljesebb megértése a sikeres nemzetközi
stratégiák megalkotásához elengedhetetlen. Számos kérdésben még ma is vitatott
a globalizáció-fogalom tartalma:
·
mire is irányul, mit is
“globalizálunk” (a vállalatokat, a termékeket, az üzleti kultúrát, az eszméket
és elveket, vagy mindezt együtt)?
·
mire vezethet mindez?
(a gazdaságok konvergenciájára?)
·
hogyan viszonyul a
globalizáció a regionalizációhoz?
A világ globalizálódásával
egy időben a régiók szerepének felértékelődése is megfigyelhető. A nagy
világrégiók (Észak-Amerika, Európa, Távol-kelet) mellett kisebb régiók is
megjelennek kontinensen belül (pl. az Alpok-Adria régió), de országon belül is
(pl. Észak-kelet Magyarország, Dél-Dunántúl, stb.). Szerepükkel, az általuk
nyújtott lehetőségekkel a vállalkozónak tisztában kell lennie. A fogalmak
használata nem mindig egyértelmű.
A nemzetközi szintű “regionalizáció”
fogalma még zavarosabb, kiforratlanabb, mint a globalizációé. A gyakoribb
értelmezések az alábbiak.
·
Országok közötti nemzetközi
egyezmények alapján létrehozott intézmények (régiók), mint pl. az Európai
Unió, a NAFTA (North American Free Trade Agreement), ASEAN (Association
of South East Asian Nations). Ezek nagymértékben különbözhetnek egymástól
gazdasági, kereskedelmi, politikai integrációjukat illetően.
·
Az egyes országok
régióiból alakított sub-régiók, mint pl. a Kárpátok-Tisza régió (magyar,
szlovák, lengyel, ukrán területekkel), a Tumen-régió (orosz, kínai és
észak-koreai részekkel).
·
“Növekedési zónák”,
mint pl. az USA-Mexikó határ, vagy a Kína egyes részei és Hong-Kong-Tajvan
alkotta övezet.
Ma a világkereskedelmet három
nagy régió uralja. A Triád tagjai az EU, a NAFTA, a távol-keleti régió.
Számunkra – a földrajzi közelség, a csatlakozási lehetőség miatt – nyilván az
európai régió a legfontosabb.
2.3. ábra: A Triád és a
világgazdaság [1991]
A 2.3. ábra a három nagy
világkereskedelmi blokkot mutatja be. A sárga doboz a szerződésekkel,
megállapodásokkal létrehozott formációkat jelöli, az alattuk lévő keretes
dobozok a Triádból kimaradt országokat jellemzik. A baloldali %-os érték a
világkereskedelemben való részesedésüket (egyben fontosságukat) mutatja, míg a
jobboldali szám millió főben adja meg a területen élő lakosság számát. A NAFTA
előnye még fennmaradt, de az EU már szorosan a nyomában, míg a Távol-keleti
régió csak utánuk következik. Kína, India, Afrika óriási lélekszámuk ellenére
ma még alárendelt szerepet játszik a világkereskedelemben.
A 2.4. ábra azt mutatja,
hogy a világ különböző régióiban a világkereskedelemben való részesedés miként
fog változni. A vízszintes tengely a kereskedelmi tevékenység abszolút
értékét adja meg, míg a százalékos érték a 10 évre becsült növekedési
ütemet jelenti. Az előző ábrával összevetve megállapíthatjuk, hogy a Triád
tagjai nemcsak hogy domináns szerepet játszanak a világkereskedelemben, de
nagyobb növekedési ütemük révén előnyük, részesedésük a jövőben is fennmarad,
sőt növekszik. Magyarország számára már ezért is létfontosságú, hogy egy ilyen
domináns, gyorsan fejlődő térséghez tartozzon, élvezze annak gazdasági
előnyeit.
![]() |
2.4. ábra: A világkereskedelmi
régiók növekedése 1991-2001 (előrejelzés)
Igen jelentős a Triad
egyes elemein belüli kereskedelmi forgalom, de számottevő a Triad-ot
alkotó blokkok közötti forgalom is. A következő ábrán ezt mutatjuk be. A
világkereskedelem számai milliárd dollárban értendők.
A régiókat nem határolják
merev falak. Egyezményeikben, de még inkább az általuk követett gyakorlatban
egyre inkább a nyitott régiókra való törekvés nyilvánul meg: nem
kívánják szétbombázni a két- és többoldalú (multilaterális) vállalati
kapcsolatokat, nem zárják le a kapukat a régión kívüli cégek előtt sem.
Tendencia figyelhető meg a regionalizmus - multilateralizmus
konvergenciájára, még ha ez nem is jelenik meg minden esetben explicit
módon a régió alapító okmányaiban. A régiók megléte tehát a nemzetközi
vállalkozás stratégiai választását nem szűkíti le: a vállalkozás számára továbbra
is nyitottak a régión kívüli földrajzi körzetekben való működés lehetőségei.
Így pl. egy EU régióban tevékenykedő vállalat számára egy másik régió, a
globális küzdőtér továbbra is nyitott. A globalizáció és a regionalizáció ugyanazon
jelenség két oldala.
![]() |
2.5. ábra: A világkereskedelem %-os
becsült megoszlása 2005-ben [Gatt Report]
Az egyes országok növekvő
gazdasági kölcsönhatásaiban a regionális és a globális szinten megjelenő
eltérések elsősorban a kormányok és a vállalatok eltérő hozzáállásának,
különböző mértékű egymásra hatásának tulajdoníthatók. Mivel ezek a tényezők
jelentősek a nemzetközi stratégia formálása szempontjából is, a nemzetközi
stratégiák kialakításánál szükséges lehet a kormány és a regionalizáció
viszonyának vizsgálata. Ez a viszony sokféle lehet: a teljes integrációra való
törekvéstől a lazább kapcsolatokig, a speciális részterületekre korlátozódó
formációkig terjedhet. A fontosabb kapcsolattípusok az alábbiak.
·
A gazdasági fejlődés, a
határon átlépő tevékenység fokozatos expanziója az országok közötti integrációhoz
vezet (pl. az EU-n belül Németország és Franciaország szoros kapcsolatai). Az
integrációs folyamatban mind a kormányok által folytatott politika, mind az
érintett transznacionális cégek stratégiái fontos szerepet játszanak.
·
Egyes esetekben a
regionális hatás erősödése főként vállalati stratégiák hatására jön
létre, amit állami ösztönzők is segíthetnek. A kínai különleges fejlesztési
zónákban megfigyelhető tőke-beáramlási folyamathoz sok cég a “nekem is ott
kell lennem…” elv alapján csatlakozott. A 80-as évek közepétől számos
amerikai, ázsiai és japán cég eszközölt beruházást Európában: félve az “Európa-erőd”
fenyegetésétől, a kívül-rekedéstől – mindez gyorsította az EU gazdasági és
ipari integrációját.
·
Regionális tendenciákat
indított el számos nagyobb nemzetközi cég törekvése a gazdaságos
sorozatnagyság elérésére, lévén a hazai piac túl szűkös versenyképes
sorozatnagyság elérésére. Délkelet-Ázsiában, pl. több cég élvezi a regionális
munkamegosztásból eredő előnyöket. Az erősödő gazdasági verseny stratégiai
szövetségek kialakítását eredményezte európai vállalatok között, erősítve
ezzel a regionális hatásokat.
·
Egyes kormányok tudatosan
fogalmaztak meg politikát a regionalizáció támogatására (kereskedelmi
övezetek, szabad vámterületek, regionális intézmények, regionális ösztönzők
stb. formájában). Ezek célja többnyire gyors növekedési zónák létrehozása
(NAFTA). Közöttük akadnak sikeresek és sikertelenek egyaránt. Így pl. a déli
ASEAN háromszög (Malajzia egyes részei, Szingapúr, Indonézia) további
expanzióra is képes, míg a keleti ASEAN rész az ipari motor és a vállalati
hajtóerő hiányában kevésbé sikeres. Általános tapasztalat, hogy az
infrastrukturális fejlesztés katalizátorszerepet játszik a régiófejlesztési
kérdésben: bátorítja mind a hazai, mind a külföldi cégeket. Hasonló hatású a
kormányok és a vállalatok közvetlen, szoros együttműködése is.
Az előbbiekből érzékelhető,
hogy egy nemzetközi tevékenységet folytató vállalat stratégiájának
kialakítása nagymértékben függ a globalizációs és regionalizációs
folyamatok alakulásától, azon belül a kormányok, az érintett vállalatok,
valamint egyéb társadalmi, gazdasági és politikai erők alakulásától. A régiók
kialakulásához
·
az első lökést
rendszerint a kereskedelem adja;
·
a nagyobb előrelépés a
közvetlen külföldi beruházások (foreign direct investments) nyomán
következik be;
·
a kormányzati politikák
tovább árnyalják a régiók kialakulásáról kapott képet.
A vállalati stratégiák
szerepe kettős: egyrészt maguk is képesek hozzájárulni adott esetben régiók
kialakulásához, másrészt nemzetközi stratégiájuk kialakításánál alkalmazkodniuk
szükséges a régió sajátosságaihoz. A nemzetközi vállalatok viselkedésének és
stratégiáinak megértése a gazdaság új, változó világában, egy fejlődő
nemzetközi környezetben (különösen a globalizációs, a regionális és
multilaterális stratégiák esetében) nem könnyű feladat. Elméleti megalapozásuk,
jobb megértésük még további kutatásokat igényel.
Minden stratégia arra
törekszik, hogy megtalálja az adott (és a jövőbeli) piaci környezetben azokat a
tényezőket, képességeket, amelyekre cselekvési akciókat építhet, amelyek révén
hosszabb távon is sikerrel veszi fel a versenyt az adott szegmensben. A
nemzetközi vállalat versenyképességének fogalma azonban eltér attól, ami egy
belföldi piacra szállító cég esetében még jó definícióként használható.
Tekintsük át ezért a nemzetközi versenyképesség megváltozott értelmezését.
A
versenyképesség titkának kutatása már hosszabb ideje a kutatók és gyakorló
vállalati vezetők érdeklődésének középpontjában áll. Az utóbbi évtizedben - a
globalizációs trendek erősödésével - a nemzetközi aspektus kapott nagyobb
hangsúlyt, újabban a kulturális verseny koncepciója is megjelent. A
versenyképesség, mint a nemzetközi stratégiának is központi eleme, újabb
elemekkel, új vonásokkal bővült. Mindenekelőtt azt kell megállapítanunk, hogy a
vállalati nemzetközi kapcsolatokban a hagyományos kereskedelem mellett a technológia,
a munkaerő és tőke áramlása kap jelentősebb szerepet, a “tiszta
kereskedelem” ma már háttérbe szorul. Ez utóbbiak között is a tőkeáramlás
játssza a vezető szerepet. A tőkeáramláshoz közvetlenül vagy közvetve kötődő
kereskedelmet már 94-ben is 60-70%-ra becsülték. További becslések szerint a
világkereskedelem 50%-át a globális vállalatokon belüli mozgás teszi ki. A “beruházási
blokkok” kohéziója a jelek szerint erősebb, mint a szabad kereskedelmi
övezeteké.
A vállalatok a világgazdaság
piacain mérkőznek meg egymással. A három jellegzetes - egymással is
konfrontálódó - piaci szintet az ábra mutatja.
·
a legfelső szinten a
mindent átfogó nemzetközi tőkepiacot találjuk (a nemzeti politikák
ütközésével); a tőkeáramlást nagymértékben befolyásolják a nemzetközileg eltérő
kamatlábak, megtérülési ráták, a kormányok által folytatott politikák;
·
a középső szint a
többé-kevésbé koherens regionális csoportosulásoké, amelyek egyre
fokozódó mértékben igyekeznek harmonizálni az áruk és szolgáltatások áramlását;
·
![]() |
2.6. ábra: A világpiacok
rétegeződése
A fenti struktúra a
korábbiaktól különböző és szintenként eltérő vezetési feladatokat jelent és
egyben számos konfliktus forrása is. A nemzetközi piacokon – a
tőkeáramlás szintjén - a nemzeti pénzügyi politikák ütköznek (hogyan lehet
becsalogatni a nemzetközi tõkét, vele a fejlett technológiát?). Az áruk
és a szolgáltatások regionális piacain (pl. az EU) kialakított
integrációs, harmonizációs és protekcionista törekvések rendszerint számos
nemzeti érdek sérelmével járnak. A konfliktusok feloldása nem könnyű feladat. A
nemzetközi szintű tőkepiac, a regionális áru és szolgáltatási piac szorításában
a nemzeti piacokon a kormányok nincsenek könnyű helyzetben: a nemzeti
foglalkoztatási politika, a képzési és továbbképzési rendszerek kialakítása, a
nemzeti pénzügyi politika formálása kulcsfeladatuk lesz: ez határozza meg a
nemzetek versenyképességét.
A mai globalizálódó
világgazdasági rendszerben a nemzeti kormányok szerepe megkerülhetetlen.
Míg korábban a vállalatoknak szinte belső ügye volt a stratégia alapját képező
versenyképesség megteremtése, ma a kormányokra is jelentős feladat hárul.
Kelet- és Közép-Európa sikereit sokan az alacsony bérköltségben, mint
versenytényezőben látják – ez pedig már országtól függő kategória.
A globalizált világban az is
kérdésessé vált, hogy a stratégiaalkotás szempontjából kulcsfontosságú versenyképesség
milyen szinten értelmezhető. Termékszinten? A leányvállalat szintjén? A
globális multinacionális vállalat szintjén? Az adott ország szintjén? A versenyképesség
értékelése sokoldalú megközelítést, több nézőpont egyidejű használatát kívánja
meg. A versenyképesség néhány jellemzője:
·
magába foglalja mind a
hatékonyság (efficiency: a célok elérése a lehető legkisebb költséggel)
mind a hatásosság (effectivity: a helyes célok kitűzése és optimális
megvalósítása) fogalmát;
·
relatív kategória: vagy mások által elért teljesítményhez (egy másik
belső vállalati divízióhoz, vagy egy másik vállalathoz) hasonlítunk, vagy a
saját múltbeli pozíciónkhoz viszonyítunk, vagy egy jól meghatározott,
számszerűsíthető szinthez mérünk;
·
a versenyképesség a
globalizált világban már nem mérhető egyedül a kereskedelmi mutatókkal – a technológia
és a tőke áramlása fontosabb tényezők lettek az export alakulásánál.
„Egy nemzetközi cég versenyképességének értékelésénél valamennyi
tevékenységét számba kell venni. Ez jelenti a cégnek a világban történt összes
értékesítését (az exportot, a licenc útján történt eladásokat valamint a direkt
tőkebefektetés révén finanszírozott eladásokat), a világban bárhol elért
profitját, a világszerte meglévő vagyonát, globális általános
versenylehetőségeit (beleértve valamennyi külföldi kutatási, fejlesztési
képzési erőforrásait), valamint nemzetközi menedzsment folyamatait (globális
használható szakembereit, a vállalati központok és a leányvállalatok közötti
kialakult kapcsolatrendszert). Az adott ország és a cég versenyképessége
közötti disszonancia sokféleképpen felmerülhet. Így például a versenyképesség
javítása céljából a vállalati politika a külföldi K&F egységekbe történő
beruházás mellett dönt. Vajon ez a stratégia erősíti az adott ország
versenypotenciálját? Valószínűleg nem.”
Bár a viták még nem
csendesedtek, de az már egyértelműen megállapítható, hogy a globális
versenyképesség (és így a globális versenystratégiák kialakítása) tekintetében
kulcsszerepet játszanak az államok, még ha ez a szerep ellentmondásos is. A
globalizálódó tőkepiac, a regionalizálódó áru- és szolgáltatáspiac egyre
ellentmondásosabb viszonyba kerül a nemzeti munkaerőpiaccal. A nemzeti
munkaerőpiacok igazítása a globalizáció kihívásaihoz, valamint a regionális
gazdasági integrációk követelményeihez elkerülhetetlennek látszik. Magyarország
is ezen úton jár. Az állam itt főszerephez jut:
A nemzetközi porondon fellépõ
vállalkozások versenyképességét, stratégiájuk kialakítását a fenti tényezők (a
technológia, földrajzi elhelyezkedés, az államok szerepe, a munkaerő
képzettsége) mellett kulturális tényezők is mind nagyobb súllyal befolyásolják.
Különösen a fejlődődő országok viszonylatában mutatható ki a vállalkozó
szellemű vállalati kultúra ütközése a tradicionális helyi kultúrákkal. A
nemzetközi stratégiák kialakítása során a kulturális szempontok elemzése tehát
nem mellőzhető.
1. Mit értünk globalizáción?
2. Melyek a regionalizáció gyakoribb értelmezései?
3. Mi a kormányok ill. a vállalatok szerepe a
globalizációban?
4. Mit értünk nemzetközi versenyképességen?
Tanulmányozza át a mellékelt esettanulmányt, a majd a
kérdések alapján elemezze azt egy 3-4 oldalas dolgozatban.
A világ egyik legnagyobb
autógyárát, a Ford autógyárat 1903 júniusában alapították néhány hónapos
előkészület után, melynek során szerződéseket kötöttek más cégekkel különféle
alkatrészek gyártására, gépkocsik összeszerelésére. Az engedélyezett tőke 150
ezer $ volt. A cég az első évben 125 embert foglalkoztatott.
Az első Ford kocsi gyártása
nem volt munkaigényes feladat. Közönséges, külső cégtől raktárról beszerezhető
acélt használtak, amit még aznap megmunkáltak. Az üzem igen kevés beruházást
igényelt: anyagot, alkatrészt csak átmenetileg tároltak, egyszerű gépeket
használtak az összeszereléshez (a vázat két ember meg tudta emelni), nem volt
szükség különleges tudású szakemberekre. A motort, az alvázat a Dodge fivérek
szállították, akik korántsem autógyártásra specializálódtak (foglalkoztak
kerékpárok, gőzgépek, hintócsapágyak előállításával is). Ha Fordék úgy
döntöttek volna, hogy a járművet nem benzinnel, hanem gőzzel hajtják meg, a
Dodge műhely néhány óra alatt átállt volna az új feladatra.
Az előrelátás ideje igen
rövid volt: mindössze napok teltek el az anyagok és alkatrészek beszerzése,
valamint a kész autó értékesítése között. Ha az autó nem tetszett a vevőnek,
helyben változtattak rajta. Ezt a rövid gyártási idő tette lehetővé, valamint
az a tény, hogy a munkaerővel, az anyagokkal, a gépekkel szemben nem voltak
speciális igények. Előfordult, hogy a vevő panaszkodott, hogy az első kerekek a
kormányzással ellenkező irányba fordultak – a hibát nyomban kijavították. Ilyen
feltételek mellett a Ford cég joggal mellőzhette egy formális tervezési
rendszer kialakítását, arra semmi szükség nem volt, az csak kidobott pénz lett
volna. A jövő kiszámítható volt, a befektetés viszonylag kis összegű: a
termelő-berendezés bármikor átállítható lett volna más termék gyártására. Abban az időben bármilyen motorral
meghajtott kerekes jármű eladható volt – a vállalkozás gyakorlatilag
kockázatmentes volt, amellett kiemelkedő profitot hozott.
A Ford cég hamarosan
“nemzetközi” vállalattá vált: már a hatodik gépkocsiját külföldön, Kanadában
értékesítette (Detroitban a St. Clair folyó túlsó partja már Kanada…) A kezdeti
expanzió ügynökök és kereskedők révén bontakozott ki. Néhány év múltán a cég
kirendeltséget nyitott Angliában, a kontinentális Európában (beleértve
Ausztriát, Lengyelországot, Oroszországot is), ahol 22 ügynök tevékenykedett.
Külföldön is – a hazai piachoz hasonlóan – a stratégiai versenyelőnyt a
tömegtermelési technológiára kifejlesztett könnyű, jó hatásfokú, ugyanakkor
olcsó termék jelentette. Ez a modell (a Ford világhírű T-modellje) az akkor még
kézi előállítású, kifinomultabb karosszériájú európai kocsikhoz képest durvának
és darabosnak tűnt, de kiváló motorral rendelkezett és nem férhetett kétség
tartósságához, megbízhatóságához sem. 1912-re a T-modell az eladási példányszámot
tekintve mindenkit megelőzött Európában is.
A sikert hozó modell és
gyártási rendszer a hazai, amerikai piac igényein alapult. A tengerentúli
ügynökségekkel a kommunikációt a kor technikai adottságai korlátozták: az
ügynökségek értékesítési terveiket a központ ellenőrzése és támogatása nélkül,
önállóan készítették el.
Az értékesítési sikerek
nyomán a külföldi tevékenység mind erőteljesebb lett. Kezdetben a Ford saját
külföldi értékesítő cégeket alapított, ezeket összeszerelő, majd gyártó
üzemek követték. Az anyavállalat mind erőteljesebb ellenőrzést gyakorolt
működésük felett; a 20-as évekre közvetlen kapcsolat és függés alakult ki. A
100%-os tulajdonlás közvetlen utasítást és irányítást tett lehetővé. A “Ford Biblia” néven ismert vállalati kézikönyv
részletesen és egységesen szabályozta a leányvállalatoknál is a számviteli, a
beszerzési, a konstrukciós, a gyártási, az értékesítési, a beruházási
folyamatokat. A szabályozás teljes mértékben az amerikai normák szerint
történt, nem voltak tekintettel az európai szokásokra (pl. hogy a kormánykerék
melyik oldalra kerüljön – egyes országokban, ahol még a “balra hajts”
szabályozás élt, ez komoly zavart okozott a felhasználónál). A
szakszervezetekkel való viszonyt, de még az épületek elhelyezését is a központ
normái szabályozták.
Az első jelentős változás a
stratégia nemzetközi irányításában 1928-ra tehető, amikor az európai műveletek
irányítását az angliai központra ruházták át. Ezt a koncepciót azonban a
gazdasági világválság néhány éven belül szétzilálta: a bevezetett
protekcionista politikák, erős védővámok és más korlátok miatt az angol,
francia és német gyárak egyre önállóbban kezdtek működni. A rendszer
szétesése a II. világháborúban tetőzött. A Ford gyárak az egyes nemzeti
kormányok befolyása és irányítása alá kerültek és nemzeti célokat követtek. A
korábban integrált jellegű világcég működése holding jellegűvé vált.
Az 1946-ban létrehozott nemzetközi
divízió teljes káoszt talált. Az európai egységek pénzügyei,
tulajdonviszonyai nehezen áttekinthetőnek bizonyultak. A improvizatív
termékfejlesztésben az amerikai, az angol és a német gyár a saját útját járta.
Átfogó regionális stratégiai terv ekkor még nem létezett. Formális tervezési
folyamatokat néhány részterületen találunk – ilyenek voltak az új termék
kifejlesztése, a tőkebefektetések tervezése. A tervezési rendszerek kialakulás
többek között a technika imperatívuszával magyarázható: a technika fejlődése, a
fejlesztés és gyártás bonyolultabbá válását új tervezési megközelítést követelt
meg.
A Ford egyik vezetője visszaemlékezéseiben így írja le egy új termék
fejlesztésének indítását: “A Vezér egyszerűen behívatta a vezető
munkatársakat és így szólt: ‘Egy Morris Minorhoz közeli méretű kocsit szeretnék
látni két éven belül. A napi termelés 400 darab legyen, a kocsi súlya mondjuk
500 kg. A motor 800-1000 cm3-es legyen, 0-ról 60 km/órára kb. 26 másodperc
alatt gyorsuljon fel, a fogyasztás 6 liter körül legyen. Elképzeléseket kérek a
formatervről, a műszaki megoldásokról. Egy hónap múlva várom Önöket.’
(Interjú Terry Beckettel, 1981, november 3.)
1964 tavaszán a Ford új
autómárkát hozott forgalomba, melyet az akkori divatnak megfelelően Mustang-nak
neveztek el. A piacot alaposan előkészítették, a termelési és értékesítési
mutatókat gondosan megtervezték. Az előkészületek három és fél évet vettek
igénybe. A tervrajzokat 1962-ben hagyták jóvá (tervezési költségek: 9 millió
dollár), ezt követően jelentős beruházásokra került sor a sorozatgyártás
műszaki előkészítése érdekében, 50 millió dollár értékben. A cég ekkor már 317
ezer embert foglalkoztatott, aktívái 6 milliárdot tettek ki. Az új kocsihoz
minőségi acélra volt szükség, melyet a tervezők laboratóriumi kísérletekkel
határoztak meg, majd acélgyártól kellett megrendelni - megmunkálásukhoz
speciális gépekre volt szükség. Az alkatrészek, a szerszámok, a felszerelés
kizárólag az adott kocsitípus gyártásához volt alkalmas – egy másik típushoz új
tervdokumentáció, új beruházás lett volna szükséges. A cég már másfél évvel a
típus megjelenése előtt elkötelezte magát a márka mellett. A vállalakozás
sikerét, a kockázat csökkentését szolgálta a formális stratégiaalkotási
módszerek bevezetése a Ford irányításában.
“Az idő- és tőkeráfordítás nagysága és egyirányú merevsége, a nagy vállalati szervezet, valamint a fejlett technika teszi szükségessé a tervezőmunkát. Minthogy időközben igen jelentős tőke kerül beruházásra, égetően fontos, hogy a tervezés jó munkát végezzen.” Galbraight, K.(1970): i.m.
A formálódó Európai
Közösség, az erősödő verseny, a technikai fejlődés a Ford nemzetközi
stratégiájának megváltoztatását, az európai tevékenységek racionalizálását
kényszerítette ki. 1967-ben megalakult az európai főhadiszállás, a Ford
of Europe az angliai Warley-ben. Feladata a 15 európai egység regionális
hálózattá szervezése, egységes gyártmánycsalád kifejlesztése és gyártása.
Ez az új stratégia gyökeresen különbözött a versenytársakétól, akik akkor még
az egyes nemzeti piacokra fejlesztettek és gyártottak (a General Motors ekkor
még Angliában és Németországban eltérő termékeket fejlesztett és gyártott,
önálló márkanévvel; különálló értékesítési hálózattal működött). A Ford a
gépkocsikat a régió (és nem az egyes országok) igényeire tervezte, a gyártásra
is a regionális megközelítés volt a jellemző (szakosodás szabványosított
alkatrészekre, egymásnak szállítás, közös “Ford” értékesítési hálózat). A
párhuzamosságok minimalizálása alacsonyabb egységköltségben realizálódott.
Az amerikai autógyártás egén
azonban komor felhők kezdtek gyülekezni. Amíg korábban az USA gyártói adták a
világ autótermelésének zömét, a 60-as évek végére részarányuk a világtermelés
felénél is kisebb lett, az észak-amerikai eladások is jelentősen visszaestek. A
Ford tengeren túli részesedése tíz év alatt 12%-ról 9,2%-ra csökkent. Európában
viszont a világ legnagyobb regionális piacának körvonalai kezdtek kibontakozni.
Új fejleményként a Fiat nagyteljesítményű, de alacsony komfortfokozatú, míg a
Renault alacsonyabb teljesítményű de komfortosabb új B osztályú (főként a saját
hazai piac igényeikre tervezett, de hasonló méretű) kiskocsival jelentkezett.
Az új kiskocsikkal kedvező árat értek el, ezzel megdöntve azt a korábbi hitet,
hogy ebben a kategóriában nem lehet gazdaságosan gyártani.
1972. szeptember 15-én a
Dearborn-i (Michigan) főhadiszálláson Henry Ford II és vezetőtársai egy
prezentációt hallgattak meg a világ autópiacán már felismerhető új trendekről,
lehetőségekről fenyegetésekről. Ekkor született meg a stratégiai döntés a B
kategória széttöredezett szegmensébe történő belépésről a Fiesta modellel,
mégpedig európai dimenzióban: a nemzeti határokat áttörve európai terítést
megcélozva (megerősítve hagyományosan gyenge spanyol, francia és olasz
pozícióit is). További előnyöket is számba vettek. Az első gépkocsit vásárlók
szívesebben vesznek kiskocsit, de a tapasztalatok szerint ugyanannál a
gyártónál cserélik le nagyobbra – a Ford eddig (B kategória híján) ezt az
előnyt nem élvezhette. Ígéretes lehetőségnek látszott, hogy az észak- és
dél-amerikai piacokon is bővítheti a cég kínálatát ezzel a kiskocsival.
Előzmények híján egy
teljesen új modellt kellett kifejleszteni az európai piacra. A piaci szegmens
részletesebb elemzésére az USA-ban új kutatóközpontot alakítottak, a fejlesztés
Bobcat kódnéven indult meg - Amerikában. A munka egyre intenzívebb
kommunikációt igényelt az európai menedzserekkel, közvetlen európai piaci
ismeretekre is egyre inkább szükség volt.
Az amerikai tervezők az európai szabványokból, jogi előírásokból indultak ki, logikájuk ezeken az előírásokon alapult, nem ismerték a valós európai viszonyokat, fogyasztói igényeket. Nehezen értették meg európai kollégáik ellenvetéseit, szőrszálhasogatásnak vették észrevételeiket. Az egyik európai menedzser így panaszkodott: “Ebben a fázisban olyan kérdésekről folyt vita, mint fék- és kormányzási stabilitás, a forduló kör. Az amerikai konstruktőrök nem értették, hogy mi, itt Európában, miért akadékoskodunk ezekben a kérdésekben. Nem ismerték az európai vezetési szokásokat, az eltérő fizikai környezetet. A kocsit pontos logikai alapon tervezték. Könyvekből olvasták ki a jogi előírásokat és a kocsit azoknak megfelelően tervezték meg. Mi azt mondtuk, hogy itt Európában a fogyasztó ezt nem fogadja el, és mit sem érnek a jogi szabályozások. Senki nem értette, hogy miért ragaszkodunk pl. a 9 méteres fordulókörhöz. A legtöbb amerikai út 12 méter széles. Az USA-ban használt fékezési stabilitási szabványok közel 4,2 méter széles sávokkal számolnak, míg Európában 2,1 méter sávszélesség a szokásos.” [Ford interjú, 1978. Augusztus 2.]
A
központ hamar belátta, hogy a fejlesztést Európába kell hozni, ha
valóban az európai közlekedési viszonyokhoz és az európai ízléshez akarják a
modellt igazítani. Az európai fejlesztői gárda félretette az általa korábban
megkezdett két kisebb kocsi tervezését és az új Bobcat-re koncentrált. A kocsi
specifikációit három változatban valamennyi európai leányvállalatnak
megküldték, akik megtették észrevételeiket és értékesítési előrejelzéseiket.
Ezek aggregálásából alakult ki a modell végleges karakterisztikája. Az új
üzemet olyan országba telepítették, ahol piaci expanziót is terveztek –
Spanyolországba (szociológusok elemezték, hogyan válnak be a Ford termelési
módszerek az akkor még agrár jellegű spanyol környezetben). A gyártás nemzetközi hálózatban valósult
meg: a 3000 alkatrészből 1793-at angol, francia, német és spanyol beszállítók
állítottak elő. A harminc lehetséges telephely közül kiválasztott helyen
felépült a spanyol gyár és tizenkilenc hónak multán elkészült a Fiesta névre
keresztelt modellhez az első motor.
A Ford of Europe átvette
tehát a teljes felelősséget a Fiesta fejlesztése, tervezése és gyártása felett.
A piackutatás a regionális központ feladata lett – szoros együttműködésben a
nemzeti leányvállalatokkal. A leányvállalatok fő feladata a nemzeti marketing
megtervezése, a disztribúció megszervezése lett.
A stratégiai tervezés három
szintje – nemzeti-regionális-globális - a Fiesta (Bobcat) projekt révén
teljesedett ki a Fordnál. A 70-es évek végére a cég évenkénti rendszerességgel
végezte stratégiai tervezési tevékenységét. A nemzeti leányvállalatok szintjén
ez a funkcionális tervezést – a marketing stratégia kimunkálását - jelentette.
A regionális stratégia a régió szintű gyártási, logisztikai, termék és
marketing stratégiát jelentette. Mindezek részét képezték a Ford globális
stratégiájának. A szinteket számos mechanizmus kötötte szerves egységbe,
beleértve a vezető testületekben viselt tagságot, a speciális team-eket, a
vezetők rotációját is. A kezdetben a központba centralizált stratégiaalkotás az
idők során mind közelebb került a regionális és nemzeti szinthez is, ugyanakkor
a nemzeti leányvállalatok tevékenysége is fokozódó mértékben nemzetköziesedett.
A folyamat más nagyvállalatoknál is hasonló irányban formálódott.
A Ford a 90-es évek végén
már több mint 200 országban volt jelen, igen szoros együttműködésben. Működését
ma már a totális globalizáció határozza meg: felvásárlásokkal,
stratégiai szövetségek létrehozásával, fejlesztésekkel a globális világpiac
globális autógyártója lett. Érdekeltségi körébe tartozik a Jaguár, a Mazda, de
szemet vetett Korea második legnagyobb gyártójára, a KIA-ra, valamint a
Volvo-ra is. 1998-ban világpiaci részesedése 12,9% volt (a második legnagyobb).
Stratégiája ennek megfelelően alakult át: úttörője a “világautó” koncepciónak –
autóit világszerte közös alvázra (“plattformra”) tervezi építeni, és
maximálisan ki akarja használni a nagysorozatú gyártás előnyeit (a
haszongépjármű gyártás bázisa Amerika, a kis- és középkocsiké Európa és a
Távol-kelet). Ezt a stratégiát erősségként eddigi világpiaci tapasztalatai, a
világot behálózó gyártó kapacitásai, népszerű márkái alapozzák meg.
Stratégiájának kockázata ott jelentkezik, hogy a “világautó” koncepció még
sehol nem valósult meg. További gyengesége jelenleg a disztribúciós hálózat
viszonylagos egyenetlensége.
Belátható, hogy ez a cég már
nem is hasonlít nemhogy a hajdani alapító kisüzemre, de még a 60-as években a
Mustang-ot fejlesztő mamutcégre sem. Méretei óriásiak, tevékenysége az egész
világot átfogó globális versenyben zajlik, a vállalkozás kockázata hatalmas, a
konstrukció és a technológia sokkal bonyolultabb az előzőeknél. A korábbi
stratégiai tervezési megközelítésben sikeres stratégiát létrehozni és
megvalósítani ma már lehetetlen lenne. Újszerű megközelítés – a stratégiai
menedzsment koncepciójának alkalmazása - szükséges, amely az innovációra épít,
a szervezetet alárendeli a stratégia megvalósításának, képes kezelni az eltérő
vállalati kultúrákból keletkező problémákat is és a környezeti rapid változásokra
gyors reagálást tesz lehetővé.
Az értékrend, a vállalati
kultúra mind jelentősebb szerepet tölt be a nemzetközi vállalatok irányításában
is. Ismert példa Lee Iacocca esete, aki a Chrysler Corporation elnöke lett a
80-as évek elején. A Chrysler a General Motors-al, Forddal és a japánokkal
vívott verseny során a csőd szélére jutott, utat tévesztett. Iacocca lecserélte
munkatársai egy részét, de sikerét jórészt annak köszönhette, hogy meg tudta
változtatni vezetőinek szemléletét. Sikerült rávenni őket, hogy felejtsék el a
60-as és 70-es években követett stratégiákat, és helyette arra koncentráljanak,
milyen új stratégia viheti a céget sikerre a 80-as években. A gépkocsikat
újratervezték, a marketing munka megjavult, a bérköltségeket leszorították, a termelékenység
és a minőség javult, kormányzati támogatást is sikerült szerezni. A Chrysler
felépült.
1. Hogyan határozza meg egy nemzetközi vállalat, hogy
nemzeti, regionális vagy globális szinten készüljön stratégiája? Hogyan
változtak a szintek a Ford esetében?
2. Hogyan változik az idők folyamán a cég viszonya a
nemzetközi stratégiához a tanulás függvényében?
3. Hogyan békíti ki a nemzetközi cég a stratégiaalkotást
illetően a vezetők, tervezők eltérő felfogását, céljait, megközelítéseit?
4. Milyen szerepet játszik a földrajzi távolság a
stratégiai tervezésben?
5. Mi jellemzi a Ford jelenlegi globális stratégiáját?
A világ az elmúlt száz évben
gyökeresen megváltozott. A változások jellege és intenzitása különösen akkor
szembetűnő, ha a legfejlettebb országok egyikét, az Egyesült Államok
átalakulását veszzük szemügyre. Az életkor jelentősen meghosszabbodott, a az
életmód jelentősen átalakult, megváltozott a foglakoztatás, nőtt a szabadon
felhasználható idő. A technika rohamos fejlődése soha nem látott eszközöket
adott az emberek kezébe, amelyekkel megváltoztatták termelőtevékenységüket,
átalakították életmódjukat. A technológia, a kommunikáció, a közlekedés
fejlődése, a szállítás forradalma szinte eltüntette az országok közötti
határokat, a világ egy hatalmas piaccá vált, amit a világkereskedelem számai
egyértelműen mutatnak.
Mára a világ gazdasági ereje
a Triád térségeire korlátozódik: A NAFTA, az EU és a távol-keleti régió adja a
világkereskedelem túlnyomó hányadát, a termelés, a szolgáltatások ide
koncentrálódnak. A Triádból kimaradó államoknak jóval kissebbek az esélyei a
felzárkózásra, valamint arra, hogy a világban jelentős szerepet játszanak.
Magyarország EU csatlakozása ebbe a vezető rétegbe való bejutást, a jövőbeli
prosperálás megalapozását jelentheti. Erre a globalizált világra többek között
a környezeti változások hihetetlen mértékű felgyorsulása, a technológia, a
csúcstechnológiák, a pénzügyi rendszerek a környezetvédelem, a kultúra, a
társadalmi és politikai struktúrák kiemelkedő jelentősége a jellemző. Egy
kölcsönösen összefüggő világrendszer jött létre.
Ebben a bonyolult világban a
vállalkozónak szélesebb körű ismeretekkel kell rendelkeznie, ha sikeres akar
működni, mint korábban. Az üzleti környezetet a maga teljességében kell
látnunk, hogy eligazodjunk az összefüggések között, hogy sikeres stratégiával
versenyelőnyre tegyünk szert. A SEPTE modell a társadalmi, gazdasági, a
politikai, a technológiai, a környezetvédelmi kérdések fontosságára hívja fel a
figyelmet, míg az ideológiai-intézményi modell a nézetek, értékrendek, az
üzleti, kormányzati és civil szervezetek megnövekedett szerepére mutat rá.
A globalizációk velejáró
kísérője e régiók létrejötte. Amíg a globális világpiac a tőkemozgás, a
technológiai diffúzió elsődleges színtere, addig a régiók (amilyen az EU is)
elsődlegesen a termékek, a szolgáltatások cseréjének a színtere. A nemzeti
piacok jelentősége egyre csökken, a gazdasági tevékenység a régiókban oldódik
fel. Még azok a cégek is ki vannak téve a nemzetközi tőke, a globalizált
verseny hatásainak, akik nem lépik át az országhatárt: a belső piacokon
megjelenő nemzetközi vállalatok helyben veszélyeztetik korábbi megszokott,
némiképp biztonságosnak minősített tevékenységüket.
A globalizált világban a
kormányok szerepe is megváltozott. Az ő feladatok, hogy a szabad tőkét és vele
csúcstechnológiát, a korszerű technológiát hozó vállalatokat az adott országba
csalogassák. A csúcstechnológiák hatalmas fejlesztési költségei, a
megtérülésükhöz szükséges óriási sorozatnagyság globális, világméretű
vállalkozásokat igényel, meghaladja a nemzetállamok, a nemzeti vállalkozások
kereteit, lehetőségeit. Az államok feladatköre új elemmel bővült: az ő
feladatuk lett, hogy megfelelő pénzügyi feltételekkel, a képzett munkaerő
biztosításával megteremtsék a tőke beáramlás, a technológia-diffúzió
feltételeit, a hazai vállalkozások versenyképességéhez szükséges feltételeket.
A versenyképesség tehát ma már nem kizárólag a hazai vállalatokon múlik, az
állam szerepe e tekintetben is jelentőssé vált.
Tézisek: