Ebben a fejezetben Ön megismerkedik az életünket egyre inkább meghatározó globalizáció jelenségével. Bemutatjuk, miként változott meg a világ a múlt század elejétől napjainkig, hogyan változott meg a társadalom, hogyan változott meg a gazdaság. A fejezet áttekintése után jobban megérti ebben az új világban lezajló folyamatokat: milyen erők mozgatják a gazdasági életet, milyen szerepe van a társadalomnak, a politikai tényezőknek, a technológiának, a környezetnek, az intézményeknek, a különböző ideológiáknak.

Ön ebben a fejezetben megismerkedik a világkereskedelemben kiemelkedő három nagy régió szerepével, a Triád tagjaival, a világ kereskedelmében meghatározott szerepével. Látni fogja, hogy a kormányok ebben az új világban milyen meghatározóak, milyen újszerű feladatok ellátására kényszerülnek a világpiacokon, az egyes régiókban versenyző vállalatok sikeres működésének biztosítása, megalapozása érdekében. Ön megismerkedik a világpiac természetével, a regionális piac (mint pl. az Európai Unió) jellegével, a piacok rétegeződésével. Tisztább fogalmakkal fog rendelkezni a versenyképességről.

Mindezen ismeretek elsősorban azért fontosak, hogy Ön el tudjon igazodni abban a környezetben, amelyben majd egy vállalkozást fel kívánunk építeni, amelyben valamilyen stratégiát meg akarunk fogalmazni, és amelyben sikeres üzleti tevékenységet szeretnénk folytatni. A stratégia mindig a változó környezethez való alkalmazkodásról szól: nem elég csak a szűkebb környezetünket ismerni, egyre többet kell tudnunk a tágabb összefüggésekről is. Az erdőt is látni kell, nemcsak az egyes fákat. Ez a fejezet egy ilyen madártávlati képpel segíti Önt a bonyolult gazdasági életben való tájékozódásában.

2.2 Hogyan változott meg a világ?

A világ gyökeresen megváltozott az elmúlt fél évszázad alatt: minden dimenziójában, minden szegletében. Komplexebbé, változékonyabbá vált, változásai kevésbé lettek előre jelezhetők. A dolgok, események közötti kölcsönhatás erősödött, a változatosság nőtt. A vállalkozások és az emberek előtt ma már sokkal több lehetőség nyílik meg, mint korábban, de ugyanakkor megnőtt a környezetből származó fenyegetések száma is. Ez teszi szükségessé, hogy a vállalkozók sokkal többet tudjanak a globalizált világról, az üzletnek a társadalomban betöltött szerepéről. A piacokról, a termékekről, a vállalkozás teljesítményéről való hagyományos gondolkodás ma már nem vezet sikerhez: más szemléletre van szükség.

Magyarországon a rendszerváltás gyökeres változásokat hozott mind a társadalom életében, mind a gazdaságban. Hazánk azonban nem a szocialista rendszer előtti (40-es évekbeli) kapitalista viszonyok közé cseppent vissza, hanem egy megváltozott világ összefüggésrendszerében találta magát. A háború utáni évek viszonyaihoz képest a tőkés világ is alapvetően megváltozott. A gazdasági verseny globális hadszíntéren folyik. Milyen ez az új világ, amelyben a magyar vállalkozóknak is helyt kell állni, mi változott, milyen viszonyok uralkodnak? Az alábbiakban ezeket a változásokat szeretnének érzékeltetni, összehasonlítva az 50 évvel korábbi és a mai gazdasági-társadalmi állapotokat – mindezt a világstatisztikák számai segítségével, valamint a világ vezető gazdasági hatalma, az USA példáján.

2.2.1 Milyen volt a világ a múlt század elején?

A múlt század elején, 1910-ben a világkereskedelem volumene nem érte el a 40 millió dollárt. 1990-re ezt a számot 7 trillió dollárra becsülték – a növekedés zömében 1965 után következett be. A külföldi tőkebefektetések volumene az utóbbi évtizedekben hallatlan mértékben megnövekedett. Az amerikai vállalatok külföldi befektetései 1980 és 1991 között megduplázódtak (396 milliárd dollárról 802 milliárd dollárra); ugyanakkor külföldi cégek beruházásai az USA-ban 500 milliárdról 2,5 trillióra nőttek. Mindez az üzleti környezetet hallatlanul bonyolulttá tette: a változás egyben soha nem látott menedzsment problémák felmerülésével járt.

A változások minőségileg is új világot hoztak. A kétoldalú nemzetközi árucsere és pénzforgalom helyébe áruk, szolgáltatások, tőke, eszmék emberek és technológiák határokon átnyúló integrált, sokszereplős folyama lépett. 1993-ra már 35.000 multinacionális céget tartottak nyilván, amelyek 170.000 külföldi egységgel működtek. A globális világ napjainkra realitássá vált. Az új globális struktúra új társadalmi és politikai problémákat hozott felszínre. Következmény: a vállalkozások vezetőinek ma már más módon kell gondolkodniuk az üzleti környezetről. Új stratégiákra, új vezetési eszközökre van szükségük.

2.2.2 Az 50-es évek világa

Az 50-es évek elején Európában és Japánban még nem fejeződött be az újjáépítés. Az Európai Közös Piac, az OPEC nem létezett. A pénzügyi rendszer alapját az arany és a dollár rögzített átváltása aránya képezte. Az USA uralta az olajipart, az autógyártást, az acélipart, a hadiipart, a kommunikációt, a fogyasztási cikkek gyártását, ugyanakkor kereskedelmi és szerviz vállalatai megelégedtek a helyi piacaikkal. A technológia mai szemmel elmaradottnak tűnhet: az első szputnyikot 1957-ben lövik fel, az IBM most mutatja be első (akkor még terem nagyságú) 70-es komputerét. Az étert még a rádió uralja, az USA-ban nincs minden családnak TV-je, a színes TV még ritkaság. Most kezdik lecserélni a jégszekrényt frizsiderre, ekkor jelennek meg az első automata mosógépek. Nincs még mikrohullámú sütő, sem mélyhűtő-láda. A polgári repülés gyerekcipőben jár, az amerikai autópálya-rendszer ki sem épült még. Japán olcsó, rossz minőségű termékeiről hírhedt. Az USA-nak ekkor még nincs vetélytársa a technológia fejlesztésében.

Az amerikai társadalom a háború utáni gyermekbőséget élvezi (minden negyedik lakos 14 éven aluli), ekkor indul meg az elővárosokba való kiköltözés és az ezzel járó életformaváltás. A nőknek csak 29%-a vállal házon kívűl munkát, de még csak néhány foglalkozási ág fogadja őket (tanítónők, titkárnők, ápolónők, könyvtárosok, eladók stb. lesznek). Nem léteznek még jelentős fekete polgárjogi, környezetvédők, feminista mozgalmak. Az étkezés jobbára otthon megy végbe, McDonald most kezdi áldásos tevékenységét Illinois-ban (mára már több trillió hamburger az évi eladásuk). A világ még az újjáépítéssel küzd (Marshal terv): a növekvő népesség élelmezése, fedél biztosítása a legfőbb gond. A hidegháború, nukleáris fegyverkezés, a XX. Kongresszus, a kínai induló Kulturális Forradalom jellemzi ezt az időszakot. Fidel Castro még ekkor csak egy ígéretes baseball játékos, Vietnamban még a franciák harcolnak.

50 évvel ezelőtt az üzleti környezetet mindennek nevezhetjük, csak globalizáltnak nem. Ezt sem a kommunikáció és szállítás akkori akkori fejlettsége, sem a kormányok restrikciós politikája nem tette volna lehetővé. A globalizációhoz hiányoztak technológiai, társadalmi és politikai feltételek.

2.2.3 Napjaink gazdasága, társadalma

Napjainkra az USA dominanciájának vége. A világ 20 legnagyobb cége között 1988-ban csak három (IBM, Exxon, General Electric) volt amerikai székhelyű, a Royal Dutch Shell központja Európában található; a többi 16 cég japán volt. 1994-ben a világ 20 legnagyobb cége között már csak öt volt japán: a globális világ elitjében nyolc amerikai, hat európai és egy dél-koreai cég foglalt helyet. Az USA-ba beáramló befektetések már meghaladják az amerikaiak külföldi befektetéseit.

Az üzleti környezetet mára a világpiac kialakulása, a komplexitás és a viharos gyorsaságú változások jellemzik. Európa halad az integráció irányába. A szocialista világrendszer összeomlása új lehetőségeket és dimenziókat nyit a vállalkozások előtt. Dél-Korea ipari nagyhatalommá válik (acél, autó, elektronika). A multik legfőbb gondja: hogyan biztosíthatják versenyképességüket ebben az új, viharosan változó globális környezetben.

Mindez nem mehetett volna végbe a kommunikáció, az információs technológia és a szállítás forradalma nélkül. Már 1993-ban a 20 legnagyobb globális vállalat közül hét elsődlegesen elektronikai cég volt. A vezetők ma már nem kommunikálnak: helyesebb úgy fogalmazni, hogy „telekommunikálnak”. Üvegszálas kábelhálózatok, műholdas rendszerek, számítógép – telefon – modem - fax kombinációk révén a világ eseményei szinte azonnal („real time”) eljutnak a döntéshozókhoz. Az iraki hadszíntérről a CNN szinte helyszíni közvetítést adott. A legenda szerint Rotschild báró vagyonát még azzal alapozta meg, hogy a Waterloo-i csata kimeneteléről Londonban – postagalambjai révén – előbb értésült, mint riválisai és az információt tőzsdeügyleteiben kiválóan hasznosította. Ma a tőzsdei események szerte a világon pillanatokon belül ismertté válnak. Átalakult a termelés is: a fejlett világban a robotok, a számítógép-vezérelt szerszámgépek kis sorozatú, végtelen variációkat kielégítő, szinte készletezés nélküli („just in time”) gyártási rendszerek megalkotását teszik lehetővé.

A kommunikáció forradalma mellett a szállítás terén is alapvető változásoknak kellett bekövetkezni, hogy az új globális világ kialakuljon. Olyan infrastruktúra és olyan kapacitások jöttek létre, amelyek nagytömegű árúk gyors és viszonylag olcsó szállítását teszik lehetővé. Gondoljunk az autópálya hálózatokra, a hatalmas olajszállító tankhajókra, a vasúti és a légi-közlekedés fejlődésére, a közúti fuvarozás új dimenzióira. Amíg korábban a szállítási költség döntő szerepet játszott az üzleti stratégiai döntéseknél, addig napjainkra ez kisebb súllyal esik latba – a munkaerő minősége és költsége, az adott ország pénzügyi feltételei ennél fontosabb tényezőkké váltak.

Napjainkra a társadalom is megváltozott. Visszatérve az amerikai példára a változás jól érzékelhető. A társadalom öregszik: ma már csak minden ötödik lakos 14 év alatti, az átlagos életkor megnőtt. A nők több mint fele áll munkában. A hagyományos család szinte eltűnt (kevesebb, mint 8%). A fundamentalista országoktól eltekintve, a nők világszerte növekvő arányban foglalnak el vezető pozíciókat (még Japánban is…). A környezetvédelem elsőrangú tényező lett. Az esőerdők kiirtása, a globális felmelegedés, a savas esők, a kihaló fajok kérdése, az ivóvízkészletek szennyezése fenyegetés az egész emberiségre nézve: a környezetvédelem égető probléma lett. A másik globális társadalmi kérdés az emberi jogok biztosítása, a nemzetközi összefüggések, a kulturális különbözőségek hangsúlyozása. Az üzleti döntéseknél ma már ezek a kérdések egyetlen vállalkozás szintjén sem mellőzhetők: a stratégiák kialakításánál tekintettel kell lenni ezekre a társadalmi erőkre.

A világ a 70-es években ébredt tudatára, hogy ez a globális világ más, mint az előző. Ebben az új üzleti világban kiemelkedő szerepet játszanak olyan társadalmi tényezők, mint a kultúra, az értékek, a társadalmi struktúrák és a politika. Nemcsak a gazdaság globalizálódik, hanem a társadalom is, a politika is. A világ országai ma már nem élhetik saját életüket. Egy olajválság, az infláció, a környezetszennyezés, a csúcstechnológia, a pénzügyi rendszerek stb. olyan kölcsönösen összefüggő világrendszert hoztak létre, amelyet nem lehet és nem szabad a vállalkozói stratégiaalkotásnál figyelmen kívül hagyni. Szeretjük a globalizációt vagy sem, kénytelenek vagyunk vele együtt élni. Az új világrendben a globalizáció tartós hatást gyakorol az üzleti életre. A társadalom és az üzleti élet kölcsönhatásai napjainkra döntő jelentőségűekké váltak.

2.3 A globalizáció fogalma

„Kevés dolgot állíthatunk biztosan, de ezek között ott szerepel az a megállapítás, hogy a “globalizáció” továbbra is mellőzhetetlen kifejezésünk marad. A vállalkozások egy még inkább összefonódott, keresztkapcsolatokkal teli világban fognak működni. A számítógépek és a kommunikáció folytatódó fejlődését kihasználva a vezetőknek úgy alakítaniuk vállalkozásaikat, hogy gyorsan legyenek képesek reagálni a külföldön fellépő változásokra is. A kiteljesedő globalizáció révén a vállalkozások elkerülhetetlenül kapcsolatba kerülnek külföldi fogyasztókkal, versenytársakkal, beszállítókkal.” [Kupfer, 1988]

2.3.1 Az üzleti környezet SEPTE modellje

A globális üzleti környezet megértéséhez a hagyományos gazdasági és technológiai ismereteken túl a vállalkozónak szélesebb körű ismeretekre lesz szüksége, hogy felismerje az új lehetőségeket, elkerülje a felesleges kockázatot, értékelni tudja a változások hatások hatását. Az üzleti környezetet a maga teljességében kell ehhez látni: beleértve a társadalmi, gazdasági, politikai, kulturális, technológiai és környezetvédelmi dimenziókat is. Mindezen ismeretek minden olyan országgal kapcsolatban fontosak, amelyekkel a vállalkozó üzleti kapcsoltba kerül. A 2.1. ábra ezt a környezeti komplexitást mutatja be,

Az angol szavak kezdőbetűiből a model a SEPTE nevet kapta. A modell szerint a meghatározó környezeti tényezők az alábbiak: Social – társadalmi, Econimic – gazdasági, Political – politikai, Technology – technológiai és Ecology –ekológiai környezet. A nemzetközi környezetben működő cégnek nehezíti a helyzetét, hogy ezek tényezők régiónként, sőt országonként is változó képet mutatnak – a hozzájuk való alkalmazkodás felkészültséget igényel.

2.1. ábra: A környezeti tényezők SEPTE modellje

2.3.2 Az ideológiai-intézményi modell

Egy másik modell (Ideológiai és intézményi modell) a technológiát és a környezetvédelmet helyezi a középpontba, elsősorban azért, mert ez a két tényező határozza meg, hogy mit lehet tenni a jövőben, mik a lehetőségek. Ugyanakkor létezik egy olyan felfogás is, mely szerint a globalizáció egyik fő mozgatórugója a csúcstechnológia és környezettel kapcsolatos problémák megjelenése.

· A csúcstechnológiák kifejlesztése ma már óriási szellemi ráfordítást, anyagi befektetéseket igényel. Ezek a ráfordítások csak akkor térülnek meg, ha a csúcstechnológiát alkalmazó termék nagy sorozatban készül el. A hagyományos nemzeti piacok ugyanakkor szűknek bizonyulnak ilyen tömegű áru felvételére: a piacok nemzetközi méretű kiterjesztése hozhat megoldást.

· A környezetszennyezés nem ismer határokat. Az ipar ma már olyan mértékű környezetpusztításra képes, amely a föld ökológiai egyensúlyát reálisan veszélyezteti. A termelés kordában tartása, a környezetvédelmi előírások betartatása nemzetközi összefogást, átfogó szervezeteket, összehangolt akciókat igényelnek.

2.2. ábra: Technológia, környezetvédelem, ideológiák, szervezetek

Az ideológiai komponensek azokat az eszméket, értékeket, hiteket foglalják csokorba, amelyek meghatározzák a közös cselekvéseinket. A szervezetek azt a keretet jelentik, amelyekben cselekvéseinket végrehajtjuk (üzleti, kormányzati és társadalmi szervezetek). Így pl. amikor egy adott országban a munkanélküliségről beszélünk vagy meg akarjuk érteni a jelenséget, akkor ismerni kell az ott követett gazdasági ideológiát. Így pl. ha európai típusú kapitalizmusról van szó, tudnunk kell, hogy a kormány milyen értékeket vall a munkanélküliséggel kapcsolatban, milyen céljai vannak, mit tart fontosnak e téren stb., de ismerni kell azokat a szervezeteket is, amelyek érintett a kérdés kezelésénél (szakszervezetek, érdekegyeztető tanácsok, társadalombiztosítási szervezetek, kormányhivatalok, munkanélküliek átképzésére létrehozott szervezetek stb.). A stratégiai lehetőségeinket a technológia, a környezetvédelem alapozza meg és határolja körül, de cselekvés csak az ideológiai és szervezeti keretrendszerben lehetséges.

A 2.2. ábra elemei egy világméretű hálót alkotnak: minden országban jelen vannak, minden vállalat működését befolyásolják. A külföldi piacokra kilépő vállalat helyzetét bonyolítja, hogy mindezek a tényezők régiónként, országonként eltérő vonásokkal bírnak. A globalizáció ezen tényezők világméretű kölcsönhatásait, összefonódását is jelenti.

2.3.3 A globalizáció fogalma

A globalizáció fogalma még korántsem tisztult le oly mértékben, amennyire gyakorlati használata azt indokolná. A Nemzetközi Valutaalap meghatározása szerint

“a globalizáció fogalma az államok világszerte növekvő gazdasági kölcsönhatásait fejezi ki, melynek révén növekszik a határokon túlnyúló tranzakciók volumene és azok variációja mind javak és szolgáltatások, mind nemzetközi tőkemozgások, valamint a gyors és széleskörű technológia-diffúzió tekintetében.”

A gazdasági élet “nemzetköziesítésében” jelenleg megfigyelhető folyamatok minden bizonnyal többet jelentenek a múltban (már az I. világháború előtt is) megfigyelhető kereskedelmi trendek folytatásánál: elsősorban, ami az állam szerepét, valamint a kísérő jelenségeket illeti. A folyamat teljesebb megértése a sikeres nemzetközi stratégiák megalkotásához elengedhetetlen. Számos kérdésben még ma is vitatott a globalizáció-fogalom tartalma:

· mire is irányul, mit is “globalizálunk” (a vállalatokat, a termékeket, az üzleti kultúrát, az eszméket és elveket, vagy mindezt együtt)?

· mire vezethet mindez? (a gazdaságok konvergenciájára?)

· hogyan viszonyul a globalizáció a regionalizációhoz?

2.4 Régiók

A világ globalizálódásával egy időben a régiók szerepének felértékelődése is megfigyelhető. A nagy világrégiók (Észak-Amerika, Európa, Távol-kelet) mellett kisebb régiók is megjelennek kontinensen belül (pl. az Alpok-Adria régió), de országon belül is (pl. Észak-kelet Magyarország, Dél-Dunántúl, stb.). Szerepükkel, az általuk nyújtott lehetőségekkel a vállalkozónak tisztában kell lennie. A fogalmak használata nem mindig egyértelmű.

2.4.1 A régió fogalma

A nemzetközi szintű “regionalizáció” fogalma még zavarosabb, kiforratlanabb, mint a globalizációé. A gyakoribb értelmezések az alábbiak.

· Országok közötti nemzetközi egyezmények alapján létrehozott intézmények (régiók), mint pl. az Európai Unió, a NAFTA (North American Free Trade Agreement), ASEAN (Association of South East Asian Nations). Ezek nagymértékben különbözhetnek egymástól gazdasági, kereskedelmi, politikai integrációjukat illetően.

· Az egyes országok régióiból alakított sub-régiók, mint pl. a Kárpátok-Tisza régió (magyar, szlovák, lengyel, ukrán területekkel), a Tumen-régió (orosz, kínai és észak-koreai részekkel).

· “Növekedési zónák”, mint pl. az USA-Mexikó határ, vagy a Kína egyes részei és Hong-Kong-Tajvan alkotta övezet.

2.4.2 A Triád tagjai

Ma a világkereskedelmet három nagy régió uralja. A Triád tagjai az EU, a NAFTA, a távol-keleti régió. Számunkra – a földrajzi közelség, a csatlakozási lehetőség miatt – nyilván az európai régió a legfontosabb.

2.3. ábra: A Triád és a világgazdaság [1991]

A 2.3. ábra a három nagy világkereskedelmi blokkot mutatja be. A sárga doboz a szerződésekkel, megállapodásokkal létrehozott formációkat jelöli, az alattuk lévő keretes dobozok a Triádból kimaradt országokat jellemzik. A baloldali %-os érték a világkereskedelemben való részesedésüket (egyben fontosságukat) mutatja, míg a jobboldali szám millió főben adja meg a területen élő lakosság számát. A NAFTA előnye még fennmaradt, de az EU már szorosan a nyomában, míg a Távol-keleti régió csak utánuk következik. Kína, India, Afrika óriási lélekszámuk ellenére ma még alárendelt szerepet játszik a világkereskedelemben.

A 2.4. ábra azt mutatja, hogy a világ különböző régióiban a világkereskedelemben való részesedés miként fog változni. A vízszintes tengely a kereskedelmi tevékenység abszolút értékét adja meg, míg a százalékos érték a 10 évre becsült növekedési ütemet jelenti. Az előző ábrával összevetve megállapíthatjuk, hogy a Triád tagjai nemcsak hogy domináns szerepet játszanak a világkereskedelemben, de nagyobb növekedési ütemük révén előnyük, részesedésük a jövőben is fennmarad, sőt növekszik. Magyarország számára már ezért is létfontosságú, hogy egy ilyen domináns, gyorsan fejlődő térséghez tartozzon, élvezze annak gazdasági előnyeit.

2.4. ábra: A világkereskedelmi régiók növekedése 1991-2001 (előrejelzés)

Igen jelentős a Triad egyes elemein belüli kereskedelmi forgalom, de számottevő a Triad-ot alkotó blokkok közötti forgalom is. A következő ábrán ezt mutatjuk be. A világkereskedelem számai milliárd dollárban értendők.

A régiókat nem határolják merev falak. Egyezményeikben, de még inkább az általuk követett gyakorlatban egyre inkább a nyitott régiókra való törekvés nyilvánul meg: nem kívánják szétbombázni a két- és többoldalú (multilaterális) vállalati kapcsolatokat, nem zárják le a kapukat a régión kívüli cégek előtt sem. Tendencia figyelhető meg a regionalizmus - multilateralizmus konvergenciájára, még ha ez nem is jelenik meg minden esetben explicit módon a régió alapító okmányaiban. A régiók megléte tehát a nemzetközi vállalkozás stratégiai választását nem szűkíti le: a vállalkozás számára továbbra is nyitottak a régión kívüli földrajzi körzetekben való működés lehetőségei. Így pl. egy EU régióban tevékenykedő vállalat számára egy másik régió, a globális küzdőtér továbbra is nyitott. A globalizáció és a regionalizáció ugyanazon jelenség két oldala.

2.5. ábra: A világkereskedelem %-os becsült megoszlása 2005-ben [Gatt Report]

2.4.3 A kormányok szerepe

Az egyes országok növekvő gazdasági kölcsönhatásaiban a regionális és a globális szinten megjelenő eltérések elsősorban a kormányok és a vállalatok eltérő hozzáállásának, különböző mértékű egymásra hatásának tulajdoníthatók. Mivel ezek a tényezők jelentősek a nemzetközi stratégia formálása szempontjából is, a nemzetközi stratégiák kialakításánál szükséges lehet a kormány és a regionalizáció viszonyának vizsgálata. Ez a viszony sokféle lehet: a teljes integrációra való törekvéstől a lazább kapcsolatokig, a speciális részterületekre korlátozódó formációkig terjedhet. A fontosabb kapcsolattípusok az alábbiak.

· A gazdasági fejlődés, a határon átlépő tevékenység fokozatos expanziója az országok közötti integrációhoz vezet (pl. az EU-n belül Németország és Franciaország szoros kapcsolatai). Az integrációs folyamatban mind a kormányok által folytatott politika, mind az érintett transznacionális cégek stratégiái fontos szerepet játszanak.

· Egyes esetekben a regionális hatás erősödése főként vállalati stratégiák hatására jön létre, amit állami ösztönzők is segíthetnek. A kínai különleges fejlesztési zónákban megfigyelhető tőke-beáramlási folyamathoz sok cég a “nekem is ott kell lennem…” elv alapján csatlakozott. A 80-as évek közepétől számos amerikai, ázsiai és japán cég eszközölt beruházást Európában: félve az “Európa-erőd” fenyegetésétől, a kívül-rekedéstől – mindez gyorsította az EU gazdasági és ipari integrációját.

· Regionális tendenciákat indított el számos nagyobb nemzetközi cég törekvése a gazdaságos sorozatnagyság elérésére, lévén a hazai piac túl szűkös versenyképes sorozatnagyság elérésére. Délkelet-Ázsiában, pl. több cég élvezi a regionális munkamegosztásból eredő előnyöket. Az erősödő gazdasági verseny stratégiai szövetségek kialakítását eredményezte európai vállalatok között, erősítve ezzel a regionális hatásokat.

· Egyes kormányok tudatosan fogalmaztak meg politikát a regionalizáció támogatására (kereskedelmi övezetek, szabad vámterületek, regionális intézmények, regionális ösztönzők stb. formájában). Ezek célja többnyire gyors növekedési zónák létrehozása (NAFTA). Közöttük akadnak sikeresek és sikertelenek egyaránt. Így pl. a déli ASEAN háromszög (Malajzia egyes részei, Szingapúr, Indonézia) további expanzióra is képes, míg a keleti ASEAN rész az ipari motor és a vállalati hajtóerő hiányában kevésbé sikeres. Általános tapasztalat, hogy az infrastrukturális fejlesztés katalizátorszerepet játszik a régiófejlesztési kérdésben: bátorítja mind a hazai, mind a külföldi cégeket. Hasonló hatású a kormányok és a vállalatok közvetlen, szoros együttműködése is.

Az előbbiekből érzékelhető, hogy egy nemzetközi tevékenységet folytató vállalat stratégiájának kialakítása nagymértékben függ a globalizációs és regionalizációs folyamatok alakulásától, azon belül a kormányok, az érintett vállalatok, valamint egyéb társadalmi, gazdasági és politikai erők alakulásától. A régiók kialakulásához

· az első lökést rendszerint a kereskedelem adja;

· a nagyobb előrelépés a közvetlen külföldi beruházások (foreign direct investments) nyomán következik be;

· a kormányzati politikák tovább árnyalják a régiók kialakulásáról kapott képet.

A vállalati stratégiák szerepe kettős: egyrészt maguk is képesek hozzájárulni adott esetben régiók kialakulásához, másrészt nemzetközi stratégiájuk kialakításánál alkalmazkodniuk szükséges a régió sajátosságaihoz. A nemzetközi vállalatok viselkedésének és stratégiáinak megértése a gazdaság új, változó világában, egy fejlődő nemzetközi környezetben (különösen a globalizációs, a regionális és multilaterális stratégiák esetében) nem könnyű feladat. Elméleti megalapozásuk, jobb megértésük még további kutatásokat igényel.

2.5 Nemzetközi versenyképesség

2.5.1 A versenyképesség és változása

Minden stratégia arra törekszik, hogy megtalálja az adott (és a jövőbeli) piaci környezetben azokat a tényezőket, képességeket, amelyekre cselekvési akciókat építhet, amelyek révén hosszabb távon is sikerrel veszi fel a versenyt az adott szegmensben. A nemzetközi vállalat versenyképességének fogalma azonban eltér attól, ami egy belföldi piacra szállító cég esetében még jó definícióként használható. Tekintsük át ezért a nemzetközi versenyképesség megváltozott értelmezését.

A versenyképesség titkának kutatása már hosszabb ideje a kutatók és gyakorló vállalati vezetők érdeklődésének középpontjában áll. Az utóbbi évtizedben - a globalizációs trendek erősödésével - a nemzetközi aspektus kapott nagyobb hangsúlyt, újabban a kulturális verseny koncepciója is megjelent. A versenyképesség, mint a nemzetközi stratégiának is központi eleme, újabb elemekkel, új vonásokkal bővült. Mindenekelőtt azt kell megállapítanunk, hogy a vállalati nemzetközi kapcsolatokban a hagyományos kereskedelem mellett a technológia, a munkaerő és tőke áramlása kap jelentősebb szerepet, a “tiszta kereskedelem” ma már háttérbe szorul. Ez utóbbiak között is a tőkeáramlás játssza a vezető szerepet. A tőkeáramláshoz közvetlenül vagy közvetve kötődő kereskedelmet már 94-ben is 60-70%-ra becsülték. További becslések szerint a világkereskedelem 50%-át a globális vállalatokon belüli mozgás teszi ki. A “beruházási blokkok” kohéziója a jelek szerint erősebb, mint a szabad kereskedelmi övezeteké.

2.5.2 A világpiacok rétegeződése

A vállalatok a világgazdaság piacain mérkőznek meg egymással. A három jellegzetes - egymással is konfrontálódó - piaci szintet az ábra mutatja.

· a legfelső szinten a mindent átfogó nemzetközi tőkepiacot találjuk (a nemzeti politikák ütközésével); a tőkeáramlást nagymértékben befolyásolják a nemzetközileg eltérő kamatlábak, megtérülési ráták, a kormányok által folytatott politikák;

· a középső szint a többé-kevésbé koherens regionális csoportosulásoké, amelyek egyre fokozódó mértékben igyekeznek harmonizálni az áruk és szolgáltatások áramlását;

·

az alsó szintet a nemzeti piacok alkotják, ahol a fentiek alapján kialakult feltételrendszerben az egyes kormányokra hárul a munkaerőpiac és a pénzügyek szabályozásának - néha reménytelen - feladata, hogy megfeleljenek a fenti két szint követelményeknek.

2.6. ábra: A világpiacok rétegeződése

A fenti struktúra a korábbiaktól különböző és szintenként eltérő vezetési feladatokat jelent és egyben számos konfliktus forrása is. A nemzetközi piacokon – a tőkeáramlás szintjén - a nemzeti pénzügyi politikák ütköznek (hogyan lehet becsalogatni a nemzetközi tõkét, vele a fejlett technológiát?). Az áruk és a szolgáltatások regionális piacain (pl. az EU) kialakított integrációs, harmonizációs és protekcionista törekvések rendszerint számos nemzeti érdek sérelmével járnak. A konfliktusok feloldása nem könnyű feladat. A nemzetközi szintű tőkepiac, a regionális áru és szolgáltatási piac szorításában a nemzeti piacokon a kormányok nincsenek könnyű helyzetben: a nemzeti foglalkoztatási politika, a képzési és továbbképzési rendszerek kialakítása, a nemzeti pénzügyi politika formálása kulcsfeladatuk lesz: ez határozza meg a nemzetek versenyképességét.

A mai globalizálódó világgazdasági rendszerben a nemzeti kormányok szerepe megkerülhetetlen. Míg korábban a vállalatoknak szinte belső ügye volt a stratégia alapját képező versenyképesség megteremtése, ma a kormányokra is jelentős feladat hárul. Kelet- és Közép-Európa sikereit sokan az alacsony bérköltségben, mint versenytényezőben látják – ez pedig már országtól függő kategória.

2.5.3 A versenyképesség értelmezése

A globalizált világban az is kérdésessé vált, hogy a stratégiaalkotás szempontjából kulcsfontosságú versenyképesség milyen szinten értelmezhető. Termékszinten? A leányvállalat szintjén? A globális multinacionális vállalat szintjén? Az adott ország szintjén? A versenyképesség értékelése sokoldalú megközelítést, több nézőpont egyidejű használatát kívánja meg. A versenyképesség néhány jellemzője:

· magába foglalja mind a hatékonyság (efficiency: a célok elérése a lehető legkisebb költséggel) mind a hatásosság (effectivity: a helyes célok kitűzése és optimális megvalósítása) fogalmát;

· relatív kategória: vagy mások által elért teljesítményhez (egy másik belső vállalati divízióhoz, vagy egy másik vállalathoz) hasonlítunk, vagy a saját múltbeli pozíciónkhoz viszonyítunk, vagy egy jól meghatározott, számszerűsíthető szinthez mérünk;

· a versenyképesség a globalizált világban már nem mérhető egyedül a kereskedelmi mutatókkal – a technológia és a tőke áramlása fontosabb tényezők lettek az export alakulásánál.

„Egy nemzetközi cég versenyképességének értékelésénél valamennyi tevékenységét számba kell venni. Ez jelenti a cégnek a világban történt összes értékesítését (az exportot, a licenc útján történt eladásokat valamint a direkt tőkebefektetés révén finanszírozott eladásokat), a világban bárhol elért profitját, a világszerte meglévő vagyonát, globális általános versenylehetőségeit (beleértve valamennyi külföldi kutatási, fejlesztési képzési erőforrásait), valamint nemzetközi menedzsment folyamatait (globális használható szakembereit, a vállalati központok és a leányvállalatok közötti kialakult kapcsolatrendszert). Az adott ország és a cég versenyképessége közötti disszonancia sokféleképpen felmerülhet. Így például a versenyképesség javítása céljából a vállalati politika a külföldi K&F egységekbe történő beruházás mellett dönt. Vajon ez a stratégia erősíti az adott ország versenypotenciálját? Valószínűleg nem.”

Bár a viták még nem csendesedtek, de az már egyértelműen megállapítható, hogy a globális versenyképesség (és így a globális versenystratégiák kialakítása) tekintetében kulcsszerepet játszanak az államok, még ha ez a szerep ellentmondásos is. A globalizálódó tőkepiac, a regionalizálódó áru- és szolgáltatáspiac egyre ellentmondásosabb viszonyba kerül a nemzeti munkaerőpiaccal. A nemzeti munkaerőpiacok igazítása a globalizáció kihívásaihoz, valamint a regionális gazdasági integrációk követelményeihez elkerülhetetlennek látszik. Magyarország is ezen úton jár. Az állam itt főszerephez jut:

az állam, mint a felmerült problémák megoldója: a relatíve alulképzett, nem megfelelő területi eloszlású munkaerő okozta problémák megoldása a feladata. Ezt az oktatási rendszer, a régiók felzárkóztatása révén oldja meg.
az állam, mint dinamikus innovátor, a versenyképességek megteremtője: a képzés, a szakképzés, a pénzügyi és egyéb kormánypolitikák végrehajtásával speciális új nemzeti erőforrások létrejötték segíti elő. Ezzel erősíti a nemzet versenyképességét, segíti viszonylagos versenyelőnyök kialakulását.

A nemzetközi porondon fellépõ vállalkozások versenyképességét, stratégiájuk kialakítását a fenti tényezők (a technológia, földrajzi elhelyezkedés, az államok szerepe, a munkaerő képzettsége) mellett kulturális tényezők is mind nagyobb súllyal befolyásolják. Különösen a fejlődődő országok viszonylatában mutatható ki a vállalkozó szellemű vállalati kultúra ütközése a tradicionális helyi kultúrákkal. A nemzetközi stratégiák kialakítása során a kulturális szempontok elemzése tehát nem mellőzhető.

2.6 Önellenőrző feladatok

1. Mit értünk globalizáción?

2. Melyek a regionalizáció gyakoribb értelmezései?

3. Mi a kormányok ill. a vállalatok szerepe a globalizációban?

4. Mit értünk nemzetközi versenyképességen?

2.7 Ellenőrző feladatok

Tanulmányozza át a mellékelt esettanulmányt, a majd a kérdések alapján elemezze azt egy 3-4 oldalas dolgozatban.

2.7.1 A Ford stratégiaalkotása, nemzetközivé válása

A világ egyik legnagyobb autógyárát, a Ford autógyárat 1903 júniusában alapították néhány hónapos előkészület után, melynek során szerződéseket kötöttek más cégekkel különféle alkatrészek gyártására, gépkocsik összeszerelésére. Az engedélyezett tőke 150 ezer $ volt. A cég az első évben 125 embert foglalkoztatott.

Az első Ford kocsi gyártása nem volt munkaigényes feladat. Közönséges, külső cégtől raktárról beszerezhető acélt használtak, amit még aznap megmunkáltak. Az üzem igen kevés beruházást igényelt: anyagot, alkatrészt csak átmenetileg tároltak, egyszerű gépeket használtak az összeszereléshez (a vázat két ember meg tudta emelni), nem volt szükség különleges tudású szakemberekre. A motort, az alvázat a Dodge fivérek szállították, akik korántsem autógyártásra specializálódtak (foglalkoztak kerékpárok, gőzgépek, hintócsapágyak előállításával is). Ha Fordék úgy döntöttek volna, hogy a járművet nem benzinnel, hanem gőzzel hajtják meg, a Dodge műhely néhány óra alatt átállt volna az új feladatra.

Az előrelátás ideje igen rövid volt: mindössze napok teltek el az anyagok és alkatrészek beszerzése, valamint a kész autó értékesítése között. Ha az autó nem tetszett a vevőnek, helyben változtattak rajta. Ezt a rövid gyártási idő tette lehetővé, valamint az a tény, hogy a munkaerővel, az anyagokkal, a gépekkel szemben nem voltak speciális igények. Előfordult, hogy a vevő panaszkodott, hogy az első kerekek a kormányzással ellenkező irányba fordultak – a hibát nyomban kijavították. Ilyen feltételek mellett a Ford cég joggal mellőzhette egy formális tervezési rendszer kialakítását, arra semmi szükség nem volt, az csak kidobott pénz lett volna. A jövő kiszámítható volt, a befektetés viszonylag kis összegű: a termelő-berendezés bármikor átállítható lett volna más termék gyártására. Abban az időben bármilyen motorral meghajtott kerekes jármű eladható volt – a vállalkozás gyakorlatilag kockázatmentes volt, amellett kiemelkedő profitot hozott.

A Ford cég hamarosan “nemzetközi” vállalattá vált: már a hatodik gépkocsiját külföldön, Kanadában értékesítette (Detroitban a St. Clair folyó túlsó partja már Kanada…) A kezdeti expanzió ügynökök és kereskedők révén bontakozott ki. Néhány év múltán a cég kirendeltséget nyitott Angliában, a kontinentális Európában (beleértve Ausztriát, Lengyelországot, Oroszországot is), ahol 22 ügynök tevékenykedett. Külföldön is – a hazai piachoz hasonlóan – a stratégiai versenyelőnyt a tömegtermelési technológiára kifejlesztett könnyű, jó hatásfokú, ugyanakkor olcsó termék jelentette. Ez a modell (a Ford világhírű T-modellje) az akkor még kézi előállítású, kifinomultabb karosszériájú európai kocsikhoz képest durvának és darabosnak tűnt, de kiváló motorral rendelkezett és nem férhetett kétség tartósságához, megbízhatóságához sem. 1912-re a T-modell az eladási példányszámot tekintve mindenkit megelőzött Európában is.

A sikert hozó modell és gyártási rendszer a hazai, amerikai piac igényein alapult. A tengerentúli ügynökségekkel a kommunikációt a kor technikai adottságai korlátozták: az ügynökségek értékesítési terveiket a központ ellenőrzése és támogatása nélkül, önállóan készítették el.

Az értékesítési sikerek nyomán a külföldi tevékenység mind erőteljesebb lett. Kezdetben a Ford saját külföldi értékesítő cégeket alapított, ezeket összeszerelő, majd gyártó üzemek követték. Az anyavállalat mind erőteljesebb ellenőrzést gyakorolt működésük felett; a 20-as évekre közvetlen kapcsolat és függés alakult ki. A 100%-os tulajdonlás közvetlen utasítást és irányítást tett lehetővé. A “Ford Biblia” néven ismert vállalati kézikönyv részletesen és egységesen szabályozta a leányvállalatoknál is a számviteli, a beszerzési, a konstrukciós, a gyártási, az értékesítési, a beruházási folyamatokat. A szabályozás teljes mértékben az amerikai normák szerint történt, nem voltak tekintettel az európai szokásokra (pl. hogy a kormánykerék melyik oldalra kerüljön – egyes országokban, ahol még a “balra hajts” szabályozás élt, ez komoly zavart okozott a felhasználónál). A szakszervezetekkel való viszonyt, de még az épületek elhelyezését is a központ normái szabályozták.

Az első jelentős változás a stratégia nemzetközi irányításában 1928-ra tehető, amikor az európai műveletek irányítását az angliai központra ruházták át. Ezt a koncepciót azonban a gazdasági világválság néhány éven belül szétzilálta: a bevezetett protekcionista politikák, erős védővámok és más korlátok miatt az angol, francia és német gyárak egyre önállóbban kezdtek működni. A rendszer szétesése a II. világháborúban tetőzött. A Ford gyárak az egyes nemzeti kormányok befolyása és irányítása alá kerültek és nemzeti célokat követtek. A korábban integrált jellegű világcég működése holding jellegűvé vált.

Az 1946-ban létrehozott nemzetközi divízió teljes káoszt talált. Az európai egységek pénzügyei, tulajdonviszonyai nehezen áttekinthetőnek bizonyultak. A improvizatív termékfejlesztésben az amerikai, az angol és a német gyár a saját útját járta. Átfogó regionális stratégiai terv ekkor még nem létezett. Formális tervezési folyamatokat néhány részterületen találunk – ilyenek voltak az új termék kifejlesztése, a tőkebefektetések tervezése. A tervezési rendszerek kialakulás többek között a technika imperatívuszával magyarázható: a technika fejlődése, a fejlesztés és gyártás bonyolultabbá válását új tervezési megközelítést követelt meg.

A Ford egyik vezetője visszaemlékezéseiben így írja le egy új termék fejlesztésének indítását: “A Vezér egyszerűen behívatta a vezető munkatársakat és így szólt: ‘Egy Morris Minorhoz közeli méretű kocsit szeretnék látni két éven belül. A napi termelés 400 darab legyen, a kocsi súlya mondjuk 500 kg. A motor 800-1000 cm3-es legyen, 0-ról 60 km/órára kb. 26 másodperc alatt gyorsuljon fel, a fogyasztás 6 liter körül legyen. Elképzeléseket kérek a formatervről, a műszaki megoldásokról. Egy hónap múlva várom Önöket.’ (Interjú Terry Beckettel, 1981, november 3.)

1964 tavaszán a Ford új autómárkát hozott forgalomba, melyet az akkori divatnak megfelelően Mustang-nak neveztek el. A piacot alaposan előkészítették, a termelési és értékesítési mutatókat gondosan megtervezték. Az előkészületek három és fél évet vettek igénybe. A tervrajzokat 1962-ben hagyták jóvá (tervezési költségek: 9 millió dollár), ezt követően jelentős beruházásokra került sor a sorozatgyártás műszaki előkészítése érdekében, 50 millió dollár értékben. A cég ekkor már 317 ezer embert foglalkoztatott, aktívái 6 milliárdot tettek ki. Az új kocsihoz minőségi acélra volt szükség, melyet a tervezők laboratóriumi kísérletekkel határoztak meg, majd acélgyártól kellett megrendelni - megmunkálásukhoz speciális gépekre volt szükség. Az alkatrészek, a szerszámok, a felszerelés kizárólag az adott kocsitípus gyártásához volt alkalmas – egy másik típushoz új tervdokumentáció, új beruházás lett volna szükséges. A cég már másfél évvel a típus megjelenése előtt elkötelezte magát a márka mellett. A vállalakozás sikerét, a kockázat csökkentését szolgálta a formális stratégiaalkotási módszerek bevezetése a Ford irányításában.

“Az idő- és tőkeráfordítás nagysága és egyirányú merevsége, a nagy vállalati szervezet, valamint a fejlett technika teszi szükségessé a tervezőmunkát. Minthogy időközben igen jelentős tőke kerül beruházásra, égetően fontos, hogy a tervezés jó munkát végezzen.” Galbraight, K.(1970): i.m.

A formálódó Európai Közösség, az erősödő verseny, a technikai fejlődés a Ford nemzetközi stratégiájának megváltoztatását, az európai tevékenységek racionalizálását kényszerítette ki. 1967-ben megalakult az európai főhadiszállás, a Ford of Europe az angliai Warley-ben. Feladata a 15 európai egység regionális hálózattá szervezése, egységes gyártmánycsalád kifejlesztése és gyártása. Ez az új stratégia gyökeresen különbözött a versenytársakétól, akik akkor még az egyes nemzeti piacokra fejlesztettek és gyártottak (a General Motors ekkor még Angliában és Németországban eltérő termékeket fejlesztett és gyártott, önálló márkanévvel; különálló értékesítési hálózattal működött). A Ford a gépkocsikat a régió (és nem az egyes országok) igényeire tervezte, a gyártásra is a regionális megközelítés volt a jellemző (szakosodás szabványosított alkatrészekre, egymásnak szállítás, közös “Ford” értékesítési hálózat). A párhuzamosságok minimalizálása alacsonyabb egységköltségben realizálódott.

Az amerikai autógyártás egén azonban komor felhők kezdtek gyülekezni. Amíg korábban az USA gyártói adták a világ autótermelésének zömét, a 60-as évek végére részarányuk a világtermelés felénél is kisebb lett, az észak-amerikai eladások is jelentősen visszaestek. A Ford tengeren túli részesedése tíz év alatt 12%-ról 9,2%-ra csökkent. Európában viszont a világ legnagyobb regionális piacának körvonalai kezdtek kibontakozni. Új fejleményként a Fiat nagyteljesítményű, de alacsony komfortfokozatú, míg a Renault alacsonyabb teljesítményű de komfortosabb új B osztályú (főként a saját hazai piac igényeikre tervezett, de hasonló méretű) kiskocsival jelentkezett. Az új kiskocsikkal kedvező árat értek el, ezzel megdöntve azt a korábbi hitet, hogy ebben a kategóriában nem lehet gazdaságosan gyártani.

1972. szeptember 15-én a Dearborn-i (Michigan) főhadiszálláson Henry Ford II és vezetőtársai egy prezentációt hallgattak meg a világ autópiacán már felismerhető új trendekről, lehetőségekről fenyegetésekről. Ekkor született meg a stratégiai döntés a B kategória széttöredezett szegmensébe történő belépésről a Fiesta modellel, mégpedig európai dimenzióban: a nemzeti határokat áttörve európai terítést megcélozva (megerősítve hagyományosan gyenge spanyol, francia és olasz pozícióit is). További előnyöket is számba vettek. Az első gépkocsit vásárlók szívesebben vesznek kiskocsit, de a tapasztalatok szerint ugyanannál a gyártónál cserélik le nagyobbra – a Ford eddig (B kategória híján) ezt az előnyt nem élvezhette. Ígéretes lehetőségnek látszott, hogy az észak- és dél-amerikai piacokon is bővítheti a cég kínálatát ezzel a kiskocsival.

Előzmények híján egy teljesen új modellt kellett kifejleszteni az európai piacra. A piaci szegmens részletesebb elemzésére az USA-ban új kutatóközpontot alakítottak, a fejlesztés Bobcat kódnéven indult meg - Amerikában. A munka egyre intenzívebb kommunikációt igényelt az európai menedzserekkel, közvetlen európai piaci ismeretekre is egyre inkább szükség volt.

Az amerikai tervezők az európai szabványokból, jogi előírásokból indultak ki, logikájuk ezeken az előírásokon alapult, nem ismerték a valós európai viszonyokat, fogyasztói igényeket. Nehezen értették meg európai kollégáik ellenvetéseit, szőrszálhasogatásnak vették észrevételeiket. Az egyik európai menedzser így panaszkodott: “Ebben a fázisban olyan kérdésekről folyt vita, mint fék- és kormányzási stabilitás, a forduló kör. Az amerikai konstruktőrök nem értették, hogy mi, itt Európában, miért akadékoskodunk ezekben a kérdésekben. Nem ismerték az európai vezetési szokásokat, az eltérő fizikai környezetet. A kocsit pontos logikai alapon tervezték. Könyvekből olvasták ki a jogi előírásokat és a kocsit azoknak megfelelően tervezték meg. Mi azt mondtuk, hogy itt Európában a fogyasztó ezt nem fogadja el, és mit sem érnek a jogi szabályozások. Senki nem értette, hogy miért ragaszkodunk pl. a 9 méteres fordulókörhöz. A legtöbb amerikai út 12 méter széles. Az USA-ban használt fékezési stabilitási szabványok közel 4,2 méter széles sávokkal számolnak, míg Európában 2,1 méter sávszélesség a szokásos.” [Ford interjú, 1978. Augusztus 2.]

A központ hamar belátta, hogy a fejlesztést Európába kell hozni, ha valóban az európai közlekedési viszonyokhoz és az európai ízléshez akarják a modellt igazítani. Az európai fejlesztői gárda félretette az általa korábban megkezdett két kisebb kocsi tervezését és az új Bobcat-re koncentrált. A kocsi specifikációit három változatban valamennyi európai leányvállalatnak megküldték, akik megtették észrevételeiket és értékesítési előrejelzéseiket. Ezek aggregálásából alakult ki a modell végleges karakterisztikája. Az új üzemet olyan országba telepítették, ahol piaci expanziót is terveztek – Spanyolországba (szociológusok elemezték, hogyan válnak be a Ford termelési módszerek az akkor még agrár jellegű spanyol környezetben). A gyártás nemzetközi hálózatban valósult meg: a 3000 alkatrészből 1793-at angol, francia, német és spanyol beszállítók állítottak elő. A harminc lehetséges telephely közül kiválasztott helyen felépült a spanyol gyár és tizenkilenc hónak multán elkészült a Fiesta névre keresztelt modellhez az első motor.

A Ford of Europe átvette tehát a teljes felelősséget a Fiesta fejlesztése, tervezése és gyártása felett. A piackutatás a regionális központ feladata lett – szoros együttműködésben a nemzeti leányvállalatokkal. A leányvállalatok fő feladata a nemzeti marketing megtervezése, a disztribúció megszervezése lett.

A stratégiai tervezés három szintje – nemzeti-regionális-globális - a Fiesta (Bobcat) projekt révén teljesedett ki a Fordnál. A 70-es évek végére a cég évenkénti rendszerességgel végezte stratégiai tervezési tevékenységét. A nemzeti leányvállalatok szintjén ez a funkcionális tervezést – a marketing stratégia kimunkálását - jelentette. A regionális stratégia a régió szintű gyártási, logisztikai, termék és marketing stratégiát jelentette. Mindezek részét képezték a Ford globális stratégiájának. A szinteket számos mechanizmus kötötte szerves egységbe, beleértve a vezető testületekben viselt tagságot, a speciális team-eket, a vezetők rotációját is. A kezdetben a központba centralizált stratégiaalkotás az idők során mind közelebb került a regionális és nemzeti szinthez is, ugyanakkor a nemzeti leányvállalatok tevékenysége is fokozódó mértékben nemzetköziesedett. A folyamat más nagyvállalatoknál is hasonló irányban formálódott.

A Ford a 90-es évek végén már több mint 200 országban volt jelen, igen szoros együttműködésben. Működését ma már a totális globalizáció határozza meg: felvásárlásokkal, stratégiai szövetségek létrehozásával, fejlesztésekkel a globális világpiac globális autógyártója lett. Érdekeltségi körébe tartozik a Jaguár, a Mazda, de szemet vetett Korea második legnagyobb gyártójára, a KIA-ra, valamint a Volvo-ra is. 1998-ban világpiaci részesedése 12,9% volt (a második legnagyobb). Stratégiája ennek megfelelően alakult át: úttörője a “világautó” koncepciónak – autóit világszerte közös alvázra (“plattformra”) tervezi építeni, és maximálisan ki akarja használni a nagysorozatú gyártás előnyeit (a haszongépjármű gyártás bázisa Amerika, a kis- és középkocsiké Európa és a Távol-kelet). Ezt a stratégiát erősségként eddigi világpiaci tapasztalatai, a világot behálózó gyártó kapacitásai, népszerű márkái alapozzák meg. Stratégiájának kockázata ott jelentkezik, hogy a “világautó” koncepció még sehol nem valósult meg. További gyengesége jelenleg a disztribúciós hálózat viszonylagos egyenetlensége.

Belátható, hogy ez a cég már nem is hasonlít nemhogy a hajdani alapító kisüzemre, de még a 60-as években a Mustang-ot fejlesztő mamutcégre sem. Méretei óriásiak, tevékenysége az egész világot átfogó globális versenyben zajlik, a vállalkozás kockázata hatalmas, a konstrukció és a technológia sokkal bonyolultabb az előzőeknél. A korábbi stratégiai tervezési megközelítésben sikeres stratégiát létrehozni és megvalósítani ma már lehetetlen lenne. Újszerű megközelítés – a stratégiai menedzsment koncepciójának alkalmazása - szükséges, amely az innovációra épít, a szervezetet alárendeli a stratégia megvalósításának, képes kezelni az eltérő vállalati kultúrákból keletkező problémákat is és a környezeti rapid változásokra gyors reagálást tesz lehetővé.

Az értékrend, a vállalati kultúra mind jelentősebb szerepet tölt be a nemzetközi vállalatok irányításában is. Ismert példa Lee Iacocca esete, aki a Chrysler Corporation elnöke lett a 80-as évek elején. A Chrysler a General Motors-al, Forddal és a japánokkal vívott verseny során a csőd szélére jutott, utat tévesztett. Iacocca lecserélte munkatársai egy részét, de sikerét jórészt annak köszönhette, hogy meg tudta változtatni vezetőinek szemléletét. Sikerült rávenni őket, hogy felejtsék el a 60-as és 70-es években követett stratégiákat, és helyette arra koncentráljanak, milyen új stratégia viheti a céget sikerre a 80-as években. A gépkocsikat újratervezték, a marketing munka megjavult, a bérköltségeket leszorították, a termelékenység és a minőség javult, kormányzati támogatást is sikerült szerezni. A Chrysler felépült.

2.7.2 Kérdések a Ford esetleíráshoz

1. Hogyan határozza meg egy nemzetközi vállalat, hogy nemzeti, regionális vagy globális szinten készüljön stratégiája? Hogyan változtak a szintek a Ford esetében?

2. Hogyan változik az idők folyamán a cég viszonya a nemzetközi stratégiához a tanulás függvényében?

3. Hogyan békíti ki a nemzetközi cég a stratégiaalkotást illetően a vezetők, tervezők eltérő felfogását, céljait, megközelítéseit?

4. Milyen szerepet játszik a földrajzi távolság a stratégiai tervezésben?

5. Mi jellemzi a Ford jelenlegi globális stratégiáját?

2.8 Összefoglalás

A világ az elmúlt száz évben gyökeresen megváltozott. A változások jellege és intenzitása különösen akkor szembetűnő, ha a legfejlettebb országok egyikét, az Egyesült Államok átalakulását veszzük szemügyre. Az életkor jelentősen meghosszabbodott, a az életmód jelentősen átalakult, megváltozott a foglakoztatás, nőtt a szabadon felhasználható idő. A technika rohamos fejlődése soha nem látott eszközöket adott az emberek kezébe, amelyekkel megváltoztatták termelőtevékenységüket, átalakították életmódjukat. A technológia, a kommunikáció, a közlekedés fejlődése, a szállítás forradalma szinte eltüntette az országok közötti határokat, a világ egy hatalmas piaccá vált, amit a világkereskedelem számai egyértelműen mutatnak.

Mára a világ gazdasági ereje a Triád térségeire korlátozódik: A NAFTA, az EU és a távol-keleti régió adja a világkereskedelem túlnyomó hányadát, a termelés, a szolgáltatások ide koncentrálódnak. A Triádból kimaradó államoknak jóval kissebbek az esélyei a felzárkózásra, valamint arra, hogy a világban jelentős szerepet játszanak. Magyarország EU csatlakozása ebbe a vezető rétegbe való bejutást, a jövőbeli prosperálás megalapozását jelentheti. Erre a globalizált világra többek között a környezeti változások hihetetlen mértékű felgyorsulása, a technológia, a csúcstechnológiák, a pénzügyi rendszerek a környezetvédelem, a kultúra, a társadalmi és politikai struktúrák kiemelkedő jelentősége a jellemző. Egy kölcsönösen összefüggő világrendszer jött létre.

Ebben a bonyolult világban a vállalkozónak szélesebb körű ismeretekkel kell rendelkeznie, ha sikeres akar működni, mint korábban. Az üzleti környezetet a maga teljességében kell látnunk, hogy eligazodjunk az összefüggések között, hogy sikeres stratégiával versenyelőnyre tegyünk szert. A SEPTE modell a társadalmi, gazdasági, a politikai, a technológiai, a környezetvédelmi kérdések fontosságára hívja fel a figyelmet, míg az ideológiai-intézményi modell a nézetek, értékrendek, az üzleti, kormányzati és civil szervezetek megnövekedett szerepére mutat rá.

A globalizációk velejáró kísérője e régiók létrejötte. Amíg a globális világpiac a tőkemozgás, a technológiai diffúzió elsődleges színtere, addig a régiók (amilyen az EU is) elsődlegesen a termékek, a szolgáltatások cseréjének a színtere. A nemzeti piacok jelentősége egyre csökken, a gazdasági tevékenység a régiókban oldódik fel. Még azok a cégek is ki vannak téve a nemzetközi tőke, a globalizált verseny hatásainak, akik nem lépik át az országhatárt: a belső piacokon megjelenő nemzetközi vállalatok helyben veszélyeztetik korábbi megszokott, némiképp biztonságosnak minősített tevékenységüket.

A globalizált világban a kormányok szerepe is megváltozott. Az ő feladatok, hogy a szabad tőkét és vele csúcstechnológiát, a korszerű technológiát hozó vállalatokat az adott országba csalogassák. A csúcstechnológiák hatalmas fejlesztési költségei, a megtérülésükhöz szükséges óriási sorozatnagyság globális, világméretű vállalkozásokat igényel, meghaladja a nemzetállamok, a nemzeti vállalkozások kereteit, lehetőségeit. Az államok feladatköre új elemmel bővült: az ő feladatuk lett, hogy megfelelő pénzügyi feltételekkel, a képzett munkaerő biztosításával megteremtsék a tőke beáramlás, a technológia-diffúzió feltételeit, a hazai vállalkozások versenyképességéhez szükséges feltételeket. A versenyképesség tehát ma már nem kizárólag a hazai vállalatokon múlik, az állam szerepe e tekintetben is jelentőssé vált.

Tézisek:

A világ alapvetően megváltozott, bonyolultabb lett. Az üzleti siker eléréséhez ezért a vállalkozóknak is többet kell tudniuk a társadalomról, a világról, a globalizációról.
A kétoldalú nemzetközi árucsere és pénzforgalom helyébe egyre inkább az áruk, szolgáltatások, a tőke, eszmék és emberek, valamint technológiák határokon átnyúló integrált folyamata lép.
A világgazdaságban megszűnt az USA dominanciája.
Napjainkra kialakult a világpiac, amelyet komplexitás és viharos változások jellemeznek.
A változások alapja a kommunikáció, a szállítás és a technológia forradalma.
A környezetvédelem, az emberi jogok biztosítása, a kulturális különbségek tiszteletben tartása alapkérdéssé vált
A gazdaság mellett a társadalom, a kultúra, a politika is globalizálódik: ez tartós hatást gyakorol az üzleti életre is.
A környezethez való jobb alkalmazkodáshoz a vállalkozóknak szélesebb körű társadalmi, gazdasági, politikai, technológiai és környezetvédelmi ismeretekre lesz szükségük.
A csúcstechnológia alkalmazása, a környezetvédelmi problémák kezelése globális megközelítést kíván meg.
Stratégiánkat a technológiai és környezetvédelem határozzák meg, de cselekvéseinket ideológiai komponensek is befolyásolják: a szervezetek azt a keretet alkotják, amelyben cselekvéseinket végrehajtjuk.
A globalizációs folyamatokban megnő az állam szerepe.
A globalizációs folyamat velejárója a régiók szerepének felértékelődése.
A régiók határai nem merevek: a vállalatok előtt továbbra is nyitottak a világ más piacain való szereplés lehetőségei – így az EU tagállamok vállalatai is felléphetnek a világ más piacain is.
A kormányok feladata, hogy a működő tőke, a csúcstechnológiát közvetítő közvetlen külföldi beruházások számára vonzó feltételeket teremtsenek.
A nemzetközi tevékenységet folytató vállalat stratégiájának kialakítása nagymértékben függ a globalizációs és regionalizációs folyamatok alakulásától, azon belül a kormányok, az érintett vállalatok, valamint egyéb társadalmi, gazdasági és politikai erők alakulásától.
A piacok rétegződésében fontos a nemzeti piacok, a regionális piacok (pl. az EU) és a globális piac (nemzetközi tőkepiac) elhatárolása.
A versenyképesség nem mérhető egyedül a kereskedelmi mutatókkal: a technológia és a tőkeáramlás fontosabb lett az export alakulásánál.
Az állam szerepe megkerülhetetlen a képzett munkaerő biztosítása terén.

2.9 Forrásmunkák, irodalom

Boyd, Gavin and John H. Dunning (ed.): Structural Change and Cooperation in the Global Economy. "New Horizons in International Business Series", 1999
Ellis, John - David Williams: International Business Strategy. Pitman Publ., London, 1995 .
Farkas Ferenc-Poór József (szerk.): Nemzetközi vállalatok menedzsmentje. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2001.
Galbraight, K (1970): Az új ipari állam. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
Islam, Iyanatul and William Shepherd: Current Issues in International Business. "New Horizons in International Business Series", 1997
Ketelhöhn, Werner: International Business Strategy. Butterworth - Heinemann Ltd, Oxford - London - Boston -etc, 1992
Mirza, Hafiz (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA, 1998.
Schneider, Susan C. - Jean-Luis Barsoux: Managing Across Cultures. Prentice Hall London - New York - Sydney - Tokyo - etc, 1997
Wartick, Steven - Donna J. Wood: International Business and Society. Blackwell, Oxford, UK, 1998 (chapters 1-4, 6-7.)
Welford, Richard - Kate Prescott: European Business. Pitman Publishing, 3rd ed., London- Hong Kong- etc., 1996