Ebben a résznek az áttanulmányozása után Ön megismeri, hogy miként jönnek létre a nemzetközi vállalkozások, mi kényszerít egyes vállalatokat arra, hogy tevékenységüket a határokon túlra is kiterjesszék, amíg mások a hazai piacot választják. Felvázoljuk ennek a bonyolult mozgáskörnek a folyamatát, lépéseit, fázisait. Röviden foglalkozunk a nemzetközi vállalkozásnál fellépő pénzügyi veszélyekkel is. Megvizsgáljuk, hogy milyen külső rugók hatnak a vállalkozásra, amelyek lépéskényszerbe hozzák a céget. Megismeri azokat a belső tényezőket is, amelyek eldöntik, hogy a lépéskényszer esetén melyik irányba (a nemzetközi vagy a hazai piac felé) történjék meg az elmozdulás.

A fejezet áttanulmányozása után Ön képes lesz a külső és belső tényezők elemzésére, majd azok értékelése után a követendő stratégiai irány meghatározására. Az ismeretek alapján el tudja dönteni, hogy a vállalkozás számára az lesz-e az előnyösebb, ha tevékenységét a külföldi piacok irányába bővíti, vagy ellenkezőleg, tanácsosabb-e visszavonulni a hazai piacra, vagy ha eddig is ott tevékenykedett, akkor továbbra is ott versenyezni.

3.2. Hogyan jön létre a nemzetközi vállalkozás?

A globalizáció kiteljesedése a nemzetközi tevékenység fokozódásával, az üzleti kapcsolatok komplexebbé válásával jár együtt. Szinte valamennyi vállalat – kicsi és nagy egyaránt – saját bőrén érzi a kereskedelem liberalizálásából, a nemzetközi verseny éleződéséből eredő nyomást. A globalizáció elérte az ipari termelés után mezőgazdaságot és a szolgáltatási szférát is.

A vállalatok számára a túlélésnek két módja kínálkozik. Az egyik: olyan jelentős versenyzővé válni, amely rendelkezik akkora kritikus tömeggel, hogy néhány nagy versenytárssal együtt uralja a világpiacot. A másik véglet: kis tételben játszani, egy vagy néhány hazai (lokális) piaci szegmensre koncentrálni.

Ahhoz, hogy egy iparágban egy vállalat túlélje a megpróbáltatásokat, rendelkeznie kell azzal a stratégiai képességgel, hogy felismerje a kritikus változó tényezőket és gyorsan tudjon azokra reagálni. A nemzetközi piaci pozíció kiépítéséhez viszont elengedhetetlen, hogy a megfelelő szervezeti formát is megtaláljuk, amely biztosítja a stratégiai által megkívánt teljesítményt és olyan szervezeti kultúrát alakítson ki, amely támogatja a választott stratégiát, azzal összhangban áll.

A vállalkozási stratégiák megalapozásához a következőkben áttekintjük a nemzetközi tevékenység beindításának alapproblémáit és megpróbálunk választ keresni az alábbi kérdésekre.

· A nemzetközi vállalkozás dinamikája: miért jön létre a nagy vállalatok között egy egyensúlyi helyzet; a kis és középvállalatok hogyan versenyeznek a nemzetközi küzdőtéren?

· Mikor hoznak a vállalatok olyan döntéseket, amelyek révén tevékenységüket kiterjesztik a határon túlra?

· Mi jellemzi a nemzetközi üzleti tevékenységet?

· Milyen a nemzetközi vállalat pénzügyi menedzsmentje?

· Hogyan mérhető a nemzetközi vállalat üzleti teljesítménye?

3.2.1. A nemzetközi vállalkozás dinamikája

Az üzleti életben megfigyelhető, hogy amint valamelyik versenytárs előnyökre tesz szert nemzetközi stratégiai pozíciója révén, a versenyre ható erőkben változások indulnak meg, amelyekre a többieknek is reagálniuk kell. Erősödik a vállalkozások nemzetközi jellege, a vállalati funkciók mind jobban átnyúlnak a határokon, a szállítók, elosztók és fogyasztók köre nemzetközi értelemben is szélesedik. Az alacsonyabb költség érdekében a termelés és az értékesítés fokozottabb mértékben nemzetközivé válik. Számukra a világ olyanná válik, mint hazai piac lenne.

Ez azonban nem következik be minden vállalat esetében: nagyon sok kis és középvállalat soha nem éri el azt a kritikus tömeget, ami a világméretű versenyhez szükséges. Ellenkezőleg, ezek a cégek – viszonylagos jelentéktelenségüket kihasználva – a piacnak azokat a szegmenseit szolgálják ki, amelyekben a helyi jelenlét előnyös számukra.

A világban – így az EU-ban is - egy bipolarizáció figyelhető meg: néhány nagy vállalat és egy sereg kisméretű vállalkozás versenyzése figyelhető meg. A hazai piacokon működő közepes cégek előtt az a választás áll, hogy vajon növekedés révén elérik a kritikus tömeget, és a nagyokhoz zárkóznak fel, vagy pedig azokat a piaci szegmenseket célozzák meg, amelyekben a kisebbek is boldogulhatnak. A középméretű vállalatoknál egy fogyás figyelhető meg:

· néhányan a nagyok közé fejlődnek fel,

· másokat eladnak vagy fuzionálnak, vagy beolvadnak olyan vállalatokba, amelyek sikeresen növekednek;

· többségük azokra a piaci területekre vonul vissza, ahol a nagyság nem feltétlenül szükséges feltétele az üzleti sikernek – ekkor nem ritka a karcsúsítás sem.

Nincsenek biztonságban azok a cégek sem, akik a hazai piacon maradást választják. Õk ugyanis

· eleve lemondanak a határon túl felbukkanó lehetőségek kiaknázásáról;

· fokozott mértékben sebezhetővé válnak a hazai piacon megjelenő külföldi versenytársakkal szemben.

Egyetlen vállalakozás sem ringathatja magát abban a tévhitben, hogy a nemzetközi verseny őt nem fogja érinteni, mivelhogy kis cégről van szó! A globalizáció révén igen rövid idő alatt kiderül, hogy a biztonságosnak vélt hazai piac egyszer csak egy nagy nemzetközi versenytárs kiterjesztett hazai piacává válik.

A kereskedelmi láncok megjelenése súlyos fenyegetést jelent pl. a kisebb családi vállalkozásokra, akik a lakosság mindennapos szükségleteit hivatottak kielégíteni. A néhány fővel üzemelő kis élelmiszerboltok, de még a nagyobb üzletek is csőd szélére kerülnek a plázák, a bevásárló központok, a nagyáruházak megjelenése – és a fogyasztói vásárlási szokások megváltozása miatt. A velük együtt felbukkanó multiplex mozik a hagyományos mozi-hálózatnak adták meg a kegyelemdöfést.

A hazai piac valamely szegmensébe való visszavonulás is tehát kockázattal jár: a globalizáció fenyegetései elől nem lehet kibújni! Menedéket jelenthet – legalább is egy időre - egy olyan piaci szegmens, amely túl kicsi ahhoz, ahogy felkeltse a nagyok érdeklődését. A másik menekülési út a növekedés.

A kis piaci szegmens nem feltétlenül jelent kizárólag hazai pozíciót. A nemzetközi piacon is meg lehet találni azt a rést, amely elkerüli a nagyok figyelmét. Ezt a szűkebb szegmenst a szakirodalom „niche” (ejtsd: nícs) pozíciónak nevezi. A sikeres „niche” versenyzők gyakran a nemzetközi résekbe is behatolnak és abszolút értelemben már korántsem nevezhetők kisvállalkozásoknak.

Az alábbi eset a határokon túli piaci lehetőségek kihasználására, egy „niche” pozíció megtalálására jó példa. A lehetőségek gyakran rejtve maradnak, vagy megragadásukhoz szerencsés környezeti feltételek is szükségesek. A napjainkra már világhírű A - P Rekord magasugró lécet még a 60-as években szabadalmaztatta a vállalat tulajdonosa, Angyal János, felismerve a sportpiac ilyen irányú igényeiben rejlő lehetőséget. A lécek versenyképességének alapja maga az üvegszál megerősítéses technológiában rejlik, mellyel világszínvonalú termék kitűnő minőségben állítható elő. Bár a lehetőség adott volt, annak tényleges megragadásához, a nemzetközi sikerekhez mindazonáltal jelentős mértékben hozzájárultak a külső tényezők is.

A rendszerváltás, illetve az akkoriban elérhető újrakezdési kölcsön tette lehetővé az önálló cégalapítást, ezzel a korábbi manufakturális körülmények közötti gyártás modern termelési folyamattá alakítását. A lécek sikeréhez nagymértékben hozzájárult a Salgótarjáni Ugrógála sikere. A rendezvény ötlete a 80-as években merült fel először, amikor a kohászstadionban megrendezett atlétikai verseny alacsony nézőszáma miatt a léceket és szivacsokat levitték a főtérre.

A program nem várt sikert hozott. Az első években csak magyar versenyzők vettek részt az eseményen, az áttörést Szergej Bubka szerződtetése hozta. Azóta egyre több szervező bekapcsolódásával a rendezvény rangos nemzetközi eseménnyé vált, mely a nemzetközi versenynaptárban is helyet kapott. Az ugrógála az A-P Rekord tulajdonosa - mint egyik szervező- számára a társadalmi elismerés elnyerését, a nemzetközi kapcsolatrendszer kiszélesítését jelentette, mely jelentős mértékben járul hozzá a termékek üzleti sikeréhez.

Ez az eset jó példa arra, hogy egy kis hazai vállalkozás is képes a világpiacon, egy bizonyos szegmensben helytállani (amely túl kicsi ahhoz, hogy a nagy sportszergyártók jelentős erőt koncentráljanak oda), jelentős pozíciókat elfoglalni.

Azt, hogy egy cég kicsi vagy nagy, az adott iparág kontextusában lehet megítélni. A luxuskocsikat gyártó Jaguár a világ autóiparában egy szűk, tehetős, igényes fogyasztói réteget szolgál ki, s mint ilyen a kis autógyártók közzé tartozik – ugyanakkor a foglalkoztatottak abszolút számát, a cég bevételét, eszközeit stb. tekintve jelentős számokat látunk. Hasonló igényeket elégít ki a BMW is, amely a világ autótermelésének mindössze 2%-át adja, ugyanakkor ott találjuk a 20 legnagyobb német cég között. Következtetés: a piaci résekre, szegmensekre koncentráló „niche” versenyzők korántsem biztos, hogy abszolút értelemben is a kicsik közé sorolhatók.

3.2.2. A nemzetközivé válás üzleti döntései

Ahhoz, hogy egy vállalat nemzetközi tevékenységet folytasson, mindenekelőtt fel kell ismernie a környezetben kínálkozó lehetőségeket. Ahhoz azonban, hogy a cég valóban meghozza a nyitást jelentő döntését, számos külső és belső tényezőt kell figyelembe kell venni, amelyek szerepet játszanak. Ezek egy része húzó erőt, piacra lépési csábítást jelent (pull effect, húzó hatás). Ilyenek:

· táguló piac, amely kedvezőbb értékesítési lehetőségekkel kecsegtet;

· olcsóbb gyártási lehetőségek (nyersanyag, erőforrások, munkaerő kedvezőbb költsége, előnyös gazdasági szabályozás);

· magasabb jövedelmezőség.

A tényezők egy másik csoportja nyomást gyakorol (push effect) a cégre a nemzetközi nyitást illetően, szinte kikényszeríti a külföldi piacokon való megjelenést. Ilyen tényezők lehetnek

· a meglévő helyi piac telítődése;

· növekvő beszerzési és termelési költségek a munkaerő és egyéb inputok drágulása (anyagok, félkész termékek stb.), a kedvezőtlen gazdasági szabályozás (pl. kedvezőtlen adóterhek, vámtarifák, valutaárfolyamok) miatt;

· romló profitkilátások.

Ezek a tényezők ellentétes irányú hatást is kifejthetnek: amíg egyesek a hazai piacon maradásra ösztökélnek, addig mások a nemzetközi nyitást preferálják. Akkor történik tényleges elmozdulás, ha a tényezők egyensúlya megbomlik, és túlsúlyba kerülnek a nemzetközi színrelépést ösztönző erők. A VW német autógyártó óriás már több mint egy évtizede helyezi ki Németországból gyártórendszereit kevésbé fejlett országokba, mint pl. Spanyolország, Csehország, Szlovákia, Magyarország. Ennek oka többek között a képzett, de alacsonyabb bérű munkaerő, adókedvezmények, kedvezőbb valutaárfolyamok stb. Hasonlóan, egy nemzetközi porondon tevékenykedő cég is a hazai működés mellett dönthet, amennyiben a push-pull erők egyensúlya úgy változik meg, hogy a hazai (lokális) működés az előnyösebb: az erők eredője a hazai működés felé mutat, a visszavonulás mutatkozik előnyösebbnek.

A nemzetközivé válás egy racionális döntéshozatali folyamat eredménye, amelyben a környezeti külső tényezők mellett a vállalati belső tényezők is döntő szerepet játszanak. Ilyenek lehetnek pl.

· a felső vezetők által megfogalmazott víziók, ambíciók a cég jövőjét illetően,

· a vállalatnál uralkodó szemlélet, a vállalati kultúra jellege,

a szervezet dinamikája,
a meglévő alapvető képességek,
a szervezeti tanulás képessége,

· a cég adminisztratív hagyományai.

Ezekről a tényezőkről később még részletesebben szólunk. Ezek a belső tényezők akkor is a nemzetközi porondra vihetik ki a céget, ha egyébként a hazai piac viszonyai ezt még önmagukban nem indokolnák. A nemzetközi vállalkozás kialakulásának folyamatát, a fontosabb tényezők kapcsolatát, a folyamat fázisait az alábbi 3.1. ábra mutatja be.

3.1. ábra: A nemzetközi vállalkozás kifejlődése

Induljunk ki a cég hazai piacon való megjelenéséből (ld. bal oldali kör). A sikeres fejlődés során általában sor kerül az adott terméknek egy szűkebb hazai gazdasági környezetben való elterjesztésére, majd az ország más régióiban való megjelenésre is. Ha a cég jól működik (és komoly versenytársai is akadnak), rákényszerül a termék fejlesztésére. Az új termékkel ez a körforgásos folyamat megismétlődhet, mindaddig, amíg a külső és belső tényezők egyensúlyának felbomlása, a push/pull erők játéka a nemzetközi színtérre való kilépésre nem kényszeríti a céget. A belső ösztönzőkből kiinduló zöld nyilak mindkét (mind a hazai, mind a külföldi) működési kört megcélozhatják – hogy melyik irányba ösztönöznek, az mindig az adott cég belső sajátosságainak elemzéséből derül ki.

A belsőkhöz hasonlóan, a külső ösztönzők is vagy a lokális (hazai), vagy a nemzetközi működés irányába mutathatnak – itt a környezeti hatások elemzése alapján derül ki, hogy melyik irány az erősebb. A vállalatok egy része – fennállása során – eljuthat egy olyan pontig, ahol a külső és belső ösztönzők eredője egyértelműen a nemzetközi nyitás irányába mozdítja el a cég működését. A nemzetközi vállalattá válás irányát az ábra felső részén látható szaggatott nyilak mutatják.

Ezzel átkerültünk a nemzetközi porondra. A vállalati stratégiának a világban és a régióban (pl. EU-ban) uralkodó meta-trendekhez kell alkalmazkodni, figyelemmel az adott iparágban uralkodó viszonyokhoz, versenyfeltételekhez. A nemzetközi vállalkozássá válás, a nemzetközi működés pillérei az ilyen irányba mutató vezetői vízió, a vállalati kultúra, a vállalat alapvető képességei, a cég dinamikus jellege.

Összefoglalva a cég nemzetközivé válásának folyamatát, négy kimenet lehetséges.

· A vállalatok nagy része megmarad a bal oldali körben: nem lép ki a nemzetközi porondra – helyi, országon belüli regionális vagy nemzeti keretek között fog tevékenykedni. A legtöbb kis és középvállalat számára ez a szokásos, járható út (ami rendszerint azzal hibás meggyőződéssel párosul, hogy őket nem fenyegeti a nemzetközi verseny…)

· A jobb oldali kör a nemzetközi tevékenységet vállaló cégek működésének színtere. A külső tényezők közül a meta-trendek elismerése és az iparági verseny a meghatározó, a belső tényezők oldaláról a vízió, a szemlélet, a szervezeti dinamika milyensége jelentős.

· Amennyiben a külföldi piacokon való fellépés sikeres volt, a cég a bal oldalihoz hasonló ciklikus fejlődésen megy keresztül: sor kerül a termék terjesztésére, fejlesztésére, a földrajzi hatókör kibővítésére – természetesen ezúttal nemzetközi színtéren. Folytatódó siker esetén a körforgás megismétlődhet: itt is lejátszódhat a termék fejlesztése, kiterjesztése, a földrajzi expanzió, az új piacokra való behatolás.

· A nemzetközi stratégia bukása visszaszoríthatja a céget a hazai piacra, vagy akár felszámolásához is vezethet. Ugyanez következik be, ha a hazai piacon a körülmények kedvezőbbre fordulnak és a cég visszatér a hazai piacra. A visszavonulás a hazai sáncok mögé időleges vagy végleges is lehet.

Az ábrán bemutatott nemzetközivé válási folyamat mozgatórugói tehát a külső és belső tényezők: ezek adnak magyarázatot arra, hogy egy cég miért lépi át a határokat, vagy miért vonul vissza. Magából a külső környezetből, a vállalat speciális sajátosságaiból lehet viszont levezetni, hogy a cég üzleti stratégiája mit fog tartalmazni: a cég milyen tartalommal tölti fel azt.

3.2.3. A nemzetközi vállalkozás kialakulásának fázisai

A gyorsan változó környezeti feltételek hatására – ha a belső tényezők is támogatják – létrejöhet a nemzetközi piacok felé nyitás, vagy éppen a fordítottja: visszavonulás a lokális piacokra. E mozgásoknak négy fázisát (és több al-fázisát) figyelhetjük meg.

a) A nemzeti piacra korlátozott vállalkozás

Ez a nemzeti, lokális piacon működő cég alapvetően a hazai környezetben tevékenykedik, nincs jelentős külföldi tevékenysége, nem is kíván kilépni ebből a keretből. Ebbe a tevékenységbe még beleférnek eseti, rövid távú kihatású exporttevékenységek, de a cég orientációja alapvetően hazai. Egy EU felmérés szerint a francia, német, spanyol és brit kis és középvállalatok túlnyomó többsége is ebbe a kategóriába tartozik. Valószínűleg hasonló lesz a helyzet a hazai kis és középvállalkozásokkal is, az EU csatlakozást követően. A globalizáció azonban őket is fenyegeti.

b) Kilépés a nemzetközi piacra

A terjeszkedő cég egy vagy néhány nemzetközi piacot céloz meg. A vállalat életében a nyitás döntő lépés, mivel a földrajzi kiterjesztésen túl működése komplexebbé válik, egyben megnő a vállalkozás kockázata is.

· Termelő cégek eleinte az export növelésével válnak nemzetközi vállalkozássá.

Ehhez harmadik félként elosztóhálózatot, ügynökségeket használhatnak fel.

· Létrehozhatják saját vállalakozásukat a marketing és az értékesítés irányítására és lebonyolítására – a termelés továbbra is hazai bázison történik. Ebben a fázisban az export inkább egy kiegészítő tevékenység a meglévőkhöz.

· Következő fokozatnak a határon túli termelőüzem létrehozását tekinthetjük, amikor is a környező helyi piac ellátása a feladat, de már szállíthat vissza terméket az anyaországba is.

c) Nemzetközi regionális vállalakozás

Ebben az esetben a vállalkozás célkeresztjében pl. az Európai Uniót találjuk (vagy a Triád valamelyik más tagját). A nemzetközivé váló vállalkozás három variáció között választhat:

· Regionális exportőrré válik, egy közös termelőbázist használva – innen szállítja a régióba termékeit.

· Széttöredezett stratégiával működik: a régió egyes országait tekintve más-más üzleti stratégiát épít fel.

· Koordinált nemzetközi üzleti stratégiát követ: a régiót egységes piacnak tekintve kíséreli meg kihasználni a nagyobb sorozatok gyártásából eredő előnyöket.

d) Világméretekben versenyző cég

Egy ilyen globális cég stratégiája a világ valamennyi jelentős gazdasági régióját célba veszi. A stratégia középpontjában az áll: hogyan lehet a világpiacot eredményesen kiszolgálni. Itt is több fokozatot figyelhetünk meg. A skála két végpontja a globális exportőr és a globális gyártó cég.

· A globális exportőr hazai bázison állítja elő a terméket, majd a világpiacon teríti. A japán gépkocsi gyártók (Honda, Nissan, Toyota) kezdetben ezt a stratégiát követték. A Mazda viszont még ma is ezt a stratégiát követi: gyártási centruma ma is Hiroshimában található, innen látja el a világ különböző országaiban található piacait.

· A gyártó kapacitások is világméretekben jelennek meg: a gyártást is globalizálják. Gyártóüzemei behálózzák a világot. Ennek okai többek közt az államok protekcionista politikájában, a költségekben, a kedvezőtlen valutaárfolyamokban keresendők. A hagyományosan németországi üzemekből exportáló BMW pl. az Egyesült Államokban létesített gyártóüzemeket. A General Motors gyártóüzemei még nagyobb hálózatot alkotnak.

· A két szélső eset között számos gyakorlati formáció létezik.

A globális stratégiák megvalósításánál kulcsszerephez jut a szervezet kialakítása, valamint a vállalati kultúra. A szervezet helyes kialakítása az irányítás hatékonyságát determinálja. A vállalati kultúra jelentősége azért is fontos, mert a globális vállalatnál egy cégen belül jelennek meg a kulturális különbségek és konfliktusok, amelyek korábban külső ütközésekkel hívták fel magukra a figyelmet. Sikeres vállalati működés akkor következik be, ha a stratégiával összhangban áll a kialakított szervezet, mindkettővel összhangban van a vállalati kultúra.

A nemzetközi tevékenység fejlesztésének fázis-diagrammja a 3.2. ábrán látható. A

folyamat dinamikus és korántsem egyirányú. A visszavonulás révén korábbi

3.2. A nemzetközi tevékenység fejlesztésének fázisdiagrammja

fázisokba léphet vissza a cég, ha a külső és belső tényezők úgy alakulnak. Néhány fontos megállapítás:

· Az egyik fázisból a másikba átlépő vállalkozások a jövőben folytathatják elmozdulásukat: vagy továbblépnek egy következő fázisba, vagy visszalépnek egy megelőzőbe. Következésképpen a jövőben is fel készülni stratégiájuk radikális változtatására.

· A négy fázis közül egy-egy ki is maradhat.

· A fázisok közötti mozgás sebessége nagymértékben a vállalati sajátosságoktól függ. A japán vállalatok pl. igen rövid idő alatt léptek ki a helyi keretekből és váltak globális versenyzőkké.

· Egyik fázisból a másikba való elmozdulás indítékai rendkívül változatosak, a külső körülmények, a környezeti sajátosságok mellett az adott vállalat sajátosságaitól is függenek. Egy-egy tényezővel a váltás rendszerint nem magyarázható: többnyire tényezők kombinációja van jelen.

3.2.4. A nemzetközi vállalat pénzügyi menedzsmentje

A nemzetközi üzleti tevékenység egyik legkritikusabb problémája a határokon átnyúló pénzügyi tranzakciók kezelése. A külföldi eladások kapcsán jelentős pénzösszegek mozgatására van szükség, mégpedig különböző nemzeti valutákkal, eltérő adózási, vámrendszerek keretében. Mindez fokozott figyelmet igényel a menedzsment részéről. Az alábbi kérdéseket tekintjük át:

· a külföldi valutamozgások hatása a tranzakciókra,

· jövedelmek, eszközök, fizetési kötelezettségek átváltása,

· nemzetközi cash menedzsment.

a) A külföldi valutamozgások hatása a tranzakciókra

A több országban tevékenykedő nemzetközi vállalkozásnak gyakran kell szembenéznie a külföldi valutaárfolyamok mozgásából eredő problémákkal, amely alaposan eltorzíthatják az üzleti teljesítményt. Amennyiben a termelés pl. több országban folyik és megint más országok érintettek az értékesítésben, a valuták árfolyammozgása jelentős kockázatot rejt magában. Az ellentétes mozgások leronthatják a kezdeti előnyöket (amelyek miatt pl. a termelést kihelyeztük egy másik országba). Elegendő itt csak az USA dollár, az Euró, vagy a japán yen egymáshoz viszonyított elmozdulásaira utalni. A gyártó rendszerek és az értékesítés földrajzi elhelyezése tudatos stratégiai elemzést és döntést kíván meg, amelynél a valutaárfolyamok kérdését is figyelembe kell venni.

A hazai gyártóbázisról exportáló cég kockázata jelentős, hiszen változatlan termelési hatékonyság esetén is jelentős mozgást mutathat az eladási ár, az árbevétel, a nyereség a valutaárfolyamok változása miatt. A káros hatás kivédésére egy lehetséges megoldási eszköz a termelés áthelyezése egy másik országba, egy másik leányvállalathoz. Egy másik megoldás: a partnerrel megállapodásokban rögzíteni az elszámolás alapját képező valutaátváltási rátát, vagy valutát vásárolni előre rögzített árfolyamon.

b) Jövedelmek, eszközök, fizetési kötelezettségek átváltása

A külföldi valuták előzőekben tárgyalt tranzakciós hatása mellett megoldandó az a feladat is, hogy miként mozgassuk az anyaország és a külföldi leányvállalat között a jövedelmeket, az alapokat, a fizetési kötelezettségeket. Pl. egy magyarországi vállalkozás németországi, Euróban mért pénzügyi teljesítményét hogyan konvertáljuk az anyavállalat mérlegébe? A fő kérdés, hogy milyen átváltási aránnyal számoljunk. Elméletileg három opció között választhatunk:

· a mérlegkészítés napján érvényben lévő átváltási arány;

· a könyvelési periódus során mért árfolyamok átlaga;

· a tranzakció napján érvényes átváltási arány.

Ez a probléma annál jelentősebb, minél nagyobb a leányvállalatok súlya a cég működésében (az export-orientált cég viszont a tranzakciós hullámzás „előnyeit” élvezi…). A művelet magát a mérleget is befolyásolja. Az árfolyamváltozások megváltoztatják a külföldi vagyon és fizetési kötelezettségek értékét és vele együtt az anyavállalat mérlegét is.

c) Nemzetközi cash menedzsment

A nemzetközi cash menedzsment megkísérelni optimalizálni a szervezeten belüli pénzmozgást. Ezt a törekvést megnehezítik a valutaárfolyam mozgások mellett az eltérő inflációs ráták, valamint az egyes országok eltérő jogi szabályozása, korlátozásai. A cash menedzsmentre viszont szükség van a nemzetközi tevékenységek megfelelő finanszírozása céljából.

A földrajzilag távolfekvő országok közötti pénzforgalom napjainkra felgyorsult, ezért jelentősége megnőtt. A nagyobb cégeknél már specialistákat alkalmaznak, mivel szakszerű hozzáállással jelentős tőke és készpénz-megtakarítások érhetők el. Két eljárás került a figyelem középpontjába: a „hálósítás” és transzfer árak kérdése.

· A hálósítás redukálja pl. a részegységek, befejezett termékek több országot érintő pénzügyi elszámolásait, csökkentve ezzel az adminisztratív költségeket. Csökkenti a valuta-átváltások számát, javítja a leányvállalatok közötti koordinációt, információáramlást (ez akkor jelentős, ha több leányvállalat elszámolását érinti).

· A transzfer ár az az ár, amelyen a vállalaton belül elszámolják az egyes résztermékeket. Megváltoztatásával befolyásolható, hogy a cégen belül melyik leányvállalatnál, melyik országban, melyik profilban jelenjen meg nyereség – lehetőleg abban az országban, amelyben az adózás kedvezőbb. Ez a belső árazás különösen akkor előnyös, ha az egyes ország adózási rendszere között nagyok a különbség, jelentősen eltérőek az adókulcsok. A belső árak kialakításával elérhető, hogy a nagyobb adókulcsot alkalmazó országban kisebb nyereség jelenjen, míg a kedvezőbb adózású ország leányvállalatánál mutassuk ki a nagyobb nyereséget. A nemzeti kormányok természetesen igyekeznek ezeket a műveleteket megakadályozni és szabályozni.

Ha a kormányok korlátozása nem is jár sikerrel, akkor is belső nehézségek támadhatnak. Az árak önkényes manipulálása ugyanis eltorzítja az egyes leányvállalatok teljesítményét, jövedelmezőségét. Az egyik helyen a valósnál rosszabb, a másik helyen lényegesen jobb teljesítményt mutat. Ez kihat az ott dolgozók motivációjára is.

3.3. Külső mozgatórugók

Mint láttuk, a világkereskedelemben az integráció mind nagyobb teret hódít. Ebben a határok nélküli világban a gazdasági élet súlypontjait a Triád tagjai (Észak-Amerika, Európai Unió, Kelet-Ázsia) alkotják, ahol a nemzetközi kereskedelem mellett a közvetlen külföldi beruházások is tovább növekednek. Mindez az iparágak szerkezetében, a tulajdonosi struktúrában egyaránt a nemzetközi jelleget erősíti.

A környezet változásai mindig meghatározó szerepet játszanak a stratégia formálásánál. Hiszen a stratégia nem más, mint ezekre a változásokra adott válasz. A folyamat a következőképpen zajlik le.

· A környezetben feltárt lehetőségek és fenyegetések adják a jelezést, hogy elindulhat valamilyen változás - vagy el kell indulnia valamilyen változásnak a cégnél is.

· Hogy milyen irányba indul el a változás (nyitás a nemzetközi piacok felé vagy visszahúzódás a hazai sáncok mögé), az a külső és a belső hatótényezők eredőjének függvénye.

· Ha ismerjük ezen terelő tényezők erdőjének nagyságát és irányát, megmondható, hogy a lokális (helyi) piacok vagy a globális piac felé való elmozdulást célszerű a vállalat várható stratégiájában megfogalmazni

A stratégiai elmozdulást meghatározó erők mögött tehát a külső és a belső tényezők állnak. Vegyük ezeket most nagyító alá: vizsgáljuk meg részletesebben először a külső, majd a következő fejezetben a belső tényezőket. A külső tényezők között a legfontosabbak a világkereskedelemben megjelenő trendek, tendenciák,

3.3.1. Világkereskedelemi fejlemények

a) A Triád

A Triádról, a három nagy világkereskedelmi centrumról (Észak-Amerika, Európai Unió, a Távol-Keleti blokk) már esett szó az előző fejezetben. Ebben a három kiemelkedő gazdasági övezetben él világ lakosságának 1/5-e. Ugyanakkor ők adják a világ gazdasági outputjának 4/5-ét. Ez durván fogalmazva azt jelenti, hogy a világ gazdagsága úgyszólván itt születik, a megtermelt javakat túlnyomórészt itt fogyasztják el, vagy innen kerülnek a világkereskedelem csatornáiba. Egyre több nagyvállalat működik a Triád területén – ezeknél viszont a „nemzeti vállalat” elnevezés egyre nehezebben értelmezhető, egyre inkább elavult fogalommá válik. Ugyanígy idejétmúlt nézetté válik az a felfogás is, hogy valamely kormány képes lehet feltartóztatni a nemzetközivé válás folyamatát protekcionizmussal, árfolyam-politikai eszközökkel.

Ennek a világtendenciának a figyelmen kívül hagyása súlyos veszélyekkel járhat a vállalatok számára. Az import növekedésével, a külföldi direkt beruházások felfutásával az a helyzet áll elő, hogy egy hazai vállalat számára a fő versenytársak sokkal inkább a külföldi cégek lesznek, mintsem a hazaiak. Az USA-ban 1974-ben az import még mindössze a GNP (Gross National Product – nemzeti össztermék) 4,1%-át tette ki. 1980-ra ez szám már 9,1%, míg 1990-ben már 18% feletti értéket mutat. Hasonló változások zajlottak le Japánban is: 1980-ról 1990-re az import aránya 10-ről 13 %-ra nőtt.

b) Folytatódó liberalizáció

1995-től az uruguayi Gatt tárgyalások számos területen távolítottak el további akadályokat a világkereskedelem elől. A vámtarifa-egyezmény hatálya kerültek a mezőgazdasági termékek, a textiláruk, valamint a szolgáltatások is. Az aláírók kölcsönösen csökkentették a termékek vámtarifáit, megszületett a szellemi javak hatékonyabb védelme. Meghatározták és szigorították azokat a feltételeket, amelyek alapján az aláírók iparuk védelmében korlátozó intézkedéseket vezethetnek be. A liberalizáció folytatása tovább vitte azt a folyamatot, ami világ gazdasági rendszerének még erőteljesebb összefonódásával jellemezhető.

Napjainkra a nemzetközi kereskedelem, a nemzetközi gazdasági verseny egyre gyorsuló mértékben növekszik, gyorsabban, mint a világgazdaság egésze. Amíg 1950 és 1991 között a világ exportja 12-szeresére növekedett, addig a világtermelés csak hatszorosára nőtt. Ezen belül is – a kereskedelem liberalizálásának köszönhetően – az ipari termékek exportjának növekedése 23-szoros, míg a termelésük bővülése csak nyolcszoros volt.

A termelés földrajzi eloszlása is jelentős változásokat mutat, mégpedig részben a valuárfolyamok mozgása, de még inkább az egyes országok, régiók változó termelési költségei miatt. Délkelet-Ázsia fejlődő országai nemcsak olcsó munkaerőt kínálnak, de ez a munkaerő jól képzett és fegyelmezett, ambiciózus, keményen dolgozó is. 1986-ban még a világkereskedelemből 11,5%-al részesedtek (Japán ekkor 13,5%-ot tett ki), 1995-re viszont már 19%-os arányt képviseltek (Japán részesedése pedig visszaesett 10%-ra).

A bennünket közelebbről érintő Európai Unió létrejötte az államok politikai közeledése mellett egyben egy hatalmas nemzetközi, egységes kereskedelmi terület létrejöttét is eredményezte. A kereskedelmi korlátok leépítése nemcsak a kereskedelem liberalizálását jelenti, hanem az erősödő verseny miatt a fogyasztók számára is egyre komolyabb előnyök jelennek meg (árak csökkenése, választék bővülése). Ugyanakkor a liberalizálás nemcsak a Triád egyes elemein belüli kereskedelmet élénkíti, hanem a Triád elemei közötti kereskedelmet is bátorítja: a termelés és fogyasztás egyensúlyhiányát a régiók közötti áruforgalom egyenlíti ki: a többletkapacitások révén létrejövő többlettermékek utat találnak a másik régióba is. Hasonló a helyzet a hiányzó termékekkel is. Régión belül egyensúlyt létrehozni csak rövid időre lehetséges.

c) Közvetlen külföldi beruházások

A világkereskedelem folyamatait egyre inkább a nemzetközi cégek lokális döntései befolyásolják, mintsem a helyi vállalkozások. A kedvezőtlen valutaárfolyamok (az erős nemzeti valuták) a német és japán vállalakozók számára olyannyira megdrágították az exportot, hogy egy idő után a felnövekvő új ipari hatalmak olcsóbb árucikkei komoly fenyegetést jelentettek, mivel azok élvezték a kedvező valuta átváltási arányok áldásait. Ezt a növekvő versenyhátrányt a német és japán termelők a termelékenység javításával egy idõ után már képtelenek voltak kompenzálni. A versenyhátrány kompenzálására megindult a termelő berendezések külföldre telepítése. Egyre nagyobb volumenben végeztek közvetlen külföldi beruházásokat (FDI = foreign direct investments) a termelési költség és valutaárfolyam szempontjából kedvező országokban. Már 1992-re pl. a japán vállalati nettó külföldi vagyon 514, a németeké 300 milliárd USD volt. Ezen folyamat keretében jelentek meg Magyarországon is pl. a japán és a német autógyártók (Audi, Suzuki és mások).

d) Dinamikus alkalmazkodás

A japán és a német példa is azt mutatja, hogy egy-egy ország gazdasági sikere egy idő után óhatatlanul súlyos nehézségekbe torkollik. Mindkét ország gazdasági csodát produkált a világháború után: a világkereskedelem elismert és sikeres szereplőivé váltak. Ma mindét ország vállalakozásai strukturális változások kényszerűen végrehajtandó feladataival küszködnek. Mindkét országban a gazdasági verseny sikerei, az imponáló fejlődés bőséget eredményezett, ami viszont fokozatos erodálta versenyképességük alapjait. Németország például jelentős mértékben növelte ráfordításait az oktatás, a képzés terén – ennek eredményeként jelentősen megnőttek a munkaerővel kapcsolatos költségek, amit a termelékenység javítása már nem volt képes kompenzálni. Következmény: romlott a német cégek versenyképessége a világpiacon. A helyzetet tovább súlyosbította a márka tartósan szilárd pozíciója, ami ugyancsak a német exportálók versenypozícióját rontotta. A hazai gyártóbázis mind sebezhetővé vált, megindultak a külföldi beruházások, a termelés kihelyezése kedvezőbb költségű és a valutaárfolyam szempontjából előnyösebb országokba.

A fentihez hasonló esetben egy ciklikus jellegű, kedvezőtlen folyamat indul be. A külföldi befektetések, a külföldi kapacitások létrehozása miatt az anyaországban az export csökken, emiatt a hazai termelés is visszaesik, a foglalkoztatási gondok idővel növekednek, a bérek növekedése lassul, később stagnál. Az ország gazdasági teljesítményének növekedése lassul, leáll, esetleg csökkenhet is. Mindezek eredőjeként a termelés bérköltségei csökkennek, a nemzeti valuta gyengül. Ezek a tényezők, amelyek korábban aláásták a hazai termelésen alapuló exportfolyamatokat és külföldi befektetésekhez vezettek. A bérköltség-csökkenés és a nemzeti valuta gyengülése azonban egy idő után ismét kedvezőbb feltételeket teremtenek a belföldi gyártáson alapuló exportnak, mint a külföldi gyártóbázison alapuló termelésnek. A beruházási tőke kezd visszatérni az anyaországba és egy idő után a fellendülési ciklus – ha lassan is – de újra indul. A működő tőkét befogadó országokban ugyanez a lassú ciklus játszódik le, természetesen ellenkező fázisban. Hasonló folyamat játszódott le Japánban is. A kihelyezési hullám beindulása, majd a növekedés lassulása, a hajdan erős jen gyengülése Japán esetében is megjelenik; ugyanígy az ellenkező előjelű hullámzás az ázsiai „Kis Tigrisek” esetében.

Már ebből az áttekintésből is érzékelhető, hogy ma már a világgazdaságban nincsenek stabil struktúrák: az „egyszer fent, egyszer lent” lassú ciklusai idővel minden országot elérhetnek. A vállalatok, a vállalkozások számára létkérdés, hogy felismerjék ezeket a jelenlévő lassú mozgásokat, és hogy alkalmazkodni legyenek képesek azokhoz. A vállalkozás stratégiája éppen az ilyen - a környezeti változásokra adott - válaszok megfogalmazásáról szól.

3.3.2. PEST analízis, metatrendek

A nemzetközi üzleti tevékenység környezetének elemzéséhez leggyakrabban a PEST analízist használják. Az angol rövidítés a legfontosabb környezeti tényezők nevét takarja:

· Political (politikai) és Economic (gazdasági) hajtóerők

· Social (társadalmi) változások

· Technological (technológiai) fejlemények

Politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai eredetűek tehát azok a legfontosabb trendek, amelyek a világkereskedelem, a világ gazdaságának alakulását meghatározzák, és mint ilyenek, a vállalati működés alapját is képezik. Tartalmukat az alábbiakban bontjuk ki részletesebben.

a)Politikai és társadalmi hajtóerők

A kereskedelem liberalizációját a politikai erők hozták létre: az államok egyezményekben, belső szabályozásaikban fokozatosan eltörölték a kereskedelem előtt álló korlátokat, vagy legalábbis is könnyítéseket vezettek be a tőke, a munkaerő, a termékek és szolgáltatások, és az információ áramlása terén. A leomló korlátok nyomán megélénkülő nemzetközi gazdasági tevékenység hozta viszont létre azt a dinamikát, azt a ciklikus mozgást, amelyről az előbbiekben beszéltünk. Mindezek a korlátozott nemzeti piac fogalmának elhalványulásához vezettek.

Ha egy ország valutája alulértékelt, akkor exportőrei előnyös helyzetben találják magukat. Ha viszont egy felértékelődési folyamat indul el, akkor termékeiket előbb utóbb alacsonyabb költséggel termelő gyártók szorítják ki. A költségek és a valutaárfolyamok mellett meghatározó szerepe lehet még a minőségnek – számos fogyasztó számára az alacsony költségű olcsó termék elfogadhatatlan, ha az egyúttal alacsony minőséget takar. A hajdani Dacia hiába volt lényegesen olcsóbb a licencgazda (akkor még) korszerű R12-es modelljénél, ha a gyártás és szerelés olyan alacsonyabb minőségű terméket eredményezett, amely csak igénytelenebb vagy kiszolgáltatott (keleti) fogyasztóknak volt eladható. A Daewoe márka az USA-ban a minőségi skála legalsó, még éppen elfogadható pontját jelenti; vásárlói jellemzően kisebb keresetű fogyasztók (tanárok, titkárnők, ápolónők), akik drágább kocsit nem engedhetnek meg maguknak.

b) Társadalmi változások

A világ kisseb lett: a társadalmi szférában, a mindennapi életben is – egy gyakran kedvezőtlen – globalizációs hullám indult el. A fogyasztói szokásokban, a vásárlói preferenciákban számos területen egy homogenizálódási tendencia ismerhető fel. Ebben nagy szerepet játszott a műholdas kommunikáció, az információk és az emberek szabadabb áramlása, de olyan folyamatok is, amit a szociológusok ’McDonaldizációnak’ neveztek el.

A homogenizálódás keretein belül negatív jelenségek is megjelennek, mint a kommercializálódás, a sekélyesebb kultúrák világméretű térhódítása, a klasszikus értékek térvesztése. Ugyanakkor számos közösségen belül megfigyelhető a kulturális és a nyelvi identitás megőrzése, erősítése iránti igény is, gyengítve a globalizációs társadalmi trendeket. A világ uniformizálásával fenyegető trendek mellett szerencsére ezek az ezzel ellenkező irányba ható törekvések is megfigyelhetők. Mindemellett az életstílusokban a trendek változása egyértelműen kimutatható, ezért ezek ismerete az üzleti életben a stratégiaalkotásnál nem mellőzhetők. A világban az emberek fogyasztási szokásai kétségtelenül közelítő tendenciát mutatnak. Ezt kihasználva az új termékek (walkman, video, CD, DVD, házimozi) viharos gyorsasággal hódítják meg a világot. Az USA-ban pl. már évekkel ezelőtt az off-road, light track kategóriájú terepjáró gépkocsik értékesítése 40% körüli volt – a divat hazánkat is elérte (a divat hatására akkor is vásároljuk ezeket, ha fogyasztási szokásaink, a tényleges használati körülményeink ezt nem feltétlenül követelik meg…)

c) Technológiai fejlemények

Különösképpen az információ, a kommunikáció, valamint a szállítás és közlekedés területén megjelenő technológiai fejlesztések járultak hozzá forradalmi módon a metatrendek kialakulásához, változásához. Ezek a fejlemények segítették és siettették más területeken is a forradalmi változások bekövetkezését. A számítógépes technológiák viharos fejlődése egy sereg más területen is megváltoztatta az életet, az üzleti tevékenységet. Gondoljunk csak az áruházi nyilvántartási és készletezési rendszerek viharos fejlődésére, hatékonyságuk ugrásszerű javulására a vonalkódos technológia bevezetésével, a vállalati pénzfolyamatok hatékonyabb menedzselésére, a külföldi pénzügyi manőverek hallatlan felgyorsulására stb.

A jövőt illetően a technológia viharos fejlődésének folytatása, a számítástechnika mellet számos további területen is forradalmi változásokat ígér. Elegendő itt most csak a géntechnológiát, a mágneseses rezonancián alapuló képalkotást megemlíteni (ami a gyógyászatot és az orvosi műszergyártást forradalmasíthatja). De hasonló hatása lehet a magas hőmérsékleten létrejövő szuper villamos-vezetőképesség előállításának (ahol már - az eddig szigetelőként alkalmazott - porcelán is kitűnő villamos vezetőanyaggá válik), a neurális hálózatok terén tett felfedezéseknek, a műholdas technológiák további fejlődésének, hogy csak néhány területet említsünk. Mindezek a környezet további várható erős turbulenciáját vetítik előre.

d) A PEST analízís és a metatrendek összekapcsolása

Az előzőekben nagyvonalúan felvázolt nagy világtrendek áttételeken keresztül, belőlük származtatott derivált trendeken keresztül fejtik ki közvetlenebb hatásukat, majd ezek további kombinációja révén alakulnak ki azok a metatrendek, amelyekkel a vállalkozás már közvetlenebbül is találkozik. Ezek a hosszabb távon ható származtatott metatrendek az egyes iparágakban közvetlen módon érzékelhetők, ahol is eltérő módon fejtik ki hatásukat. A globális PEST tényezőkből származtatott metatrendek születését a 3.3. ábrán mutatjuk be.

3.3. ábra: Metatrendek származtatása

Iparági szinten a vállalatok által közvetlenebbül érzékelhető meta-trendek a következők:

· A világméretű kínálat és kereslet trendjei azt mutatják, hogy egyre több termék és szolgáltatás kereskedelme válik nemzetközivé. A Triad országainak egyre nagyobb hányada kapcsolódik be a nemzetközi kereskedelembe, ennél fogva egyre inkább kicsúszik a talaj a kereskedelemnek tisztán lokális, hazai felfogása alól. Ez a folyamat az elmúlt évtizedekben Magyarországon is végbement.

· Dinamikus változások a GNP-ben és a kereskedelemben. A Triád országaiban visszafejlesztik - végső esetben bezárják - azokat az iparágakat, amelyek versenyképessége visszaesett. Helyettük az életerős növekvő ágazatokat támogatják, fejlesztik. Ezzel együtt megváltozott a gazdasági küzdelem filozófiája is. Ma már nem kizárólag „zérusösszegű” játékszabályok uralkodnak, amely szerint az egyik fél nyeresége egyben a másik vesztesége („win-lose” stratégiák). Helyette a stratégia szövetségeken alapuló stratégiák kialakítása terjed, amelyben a hajdani ellenfelek harc helyett az együttműködés olyan formáit keresik, amely mindkét fél számára előnyöket jelent („win-win” stratégiák). Ez a megközelítés a vállalati együttműködés mellett a régiókba tömörülő országokra is igaz. A megújulást, a szövetségi közeledést többnyire a valuták kedvezőtlen árfolyamváltozásai, a munkabérek negatív hatásainak megjelenése is serkenti.

· A fogyasztók életvitelében bekövetkező változások. A fogyasztók igényeinek gyorsuló változása, sokrétűvé válása az ipar részéről változatos termékformák piacra dobását, az igényváltozás dinamikus követését kényszeríti ki. Ma már nem eredményezhet sikert a piac hagyományos módon való kezelése: a termékek életciklusa is jelentősen lerövidült. A kihívások és lehetőségek jelentős hányada ezekből a felgyorsult változásokból következik.

· Az új technológiák diffúziója. Az új technológia eljárások, felfedezések, know-how-k megjelenése és burjánzása hallatlanul felgyorsult. Ezekre alapozva sikeres termékek és szolgáltatások tömege jelenik meg a piacon, hogy kielégítsék annak dinamikusan változó igényeit, az új életstílus színes és változatos igényeit. A forradalmian új technológiai fejlesztések ugyanakkor hallatlanul nagy költséget is igényelnek, de a kisebb fejlesztések is drágák. Ahhoz, hogy ezek rendkívül költséges fejlesztések megtérüljenek, a termékek nagy volumenben történő gyártására és értékesítésére van szükség. Ehhez még a legnagyobb vállalatok kapacitása is kevés lehet – innen is eljutunk a stratégiai szövetségek szükségességéhez, de világméretű globalizáció indokoltságához is. Ez a tendencia kitűnően megfigyelhető az autóiparban. A mai modern gépkocsik már tömve vannak olyan igényes fejlesztések eredményeivel (szervokormányok, stabilizátorok, biztonsági berendezések, minimális fogyasztást és maximális teljesítményt eredményező műszaki megoldásokkal), amelyeknek már a kifejlesztése is meghaladja egy-egy gyáróriás képességeit. Még inkább reménytelen a megtérülést biztosító nagy sorozat elérése a lokális, nemzeti piacon. Globális fejlesztési összefogásra, globális gyártórendszerekre és globális piacra van szükség, hogy a magas színvonalú termék még elfogadható áron gazdára találjon, a fejlesztőnek, a gyártónak, a disztribútornak pedig kifizetődő legyen.

A PEST analízis tényezői iparágaként eltérő mértékben hatnak a közvetlenül is észlelt metatrendekre. A sikeres stratégiához elsősorban az adott iparágban ható metatrendek megértésére, súlyuk és fontosságuk értékelésére és hozzájuk való rugalmas alkalmazkodásra van szükség.

3.3.3. A globális vagy a lokális piacot válasszuk?

A stratégiaválasztáshoz azt is tudni kell, merre indult el a világ. Amikor egy iparágban a fejlődés egy irányba kezd konvergálni, akkor a globalizáció irányába indul meg a mozgás – a világ egyre inkább egy egységesen piac irányában mozdul el. A divergencia (széttartás) túlsúlyra jutása az eltérő jellegű helyi és nemzeti piacok szerepét növeli, ami a lokalizációs jelleget erősíti – a verseny ekkor inkább a helyi piacokon zajlik. A vállalatok ekkor az egyes piacokat egyediként kezelik. A globalizáció és a lokalizáció a két szélső pontot jelenti. (ld. 3.4. ábra)

3.4. ábra: Globalizáció, lokalizáció

3.4. Belső tényezők

Az előzőekben láttuk a külső tényezők szerepét a stratégiaalkotásban: ezek azok a tényezők, amelyek a globális/lokális stratégia választás irányában a céget elindítják. Mégis, a különböző piacokon, az eltérő iparágakban versenyző szereplőket tanulmányozva nagyon gyakran azt látjuk, azonos környezet feltételek közepette, azonos gazdásági szabályozók hatására, azonos versenyhelyzet megléte ellenére is a szereplők gyakran homlokegyenest eltérő stratégiákat alkalmaznak. Mi lehet ennek az oka? A magyarázat a belső tényezőkben rejlik: a vezetési rendszer belső sajátosságai adják meg ehhez a megfelelő magyarázatot.

A sikeres működéshez nem elég helyesen meghatározni a célokat és az oda vezető utat, a stratégiát hatékonyan meg is kell valósítani. Ezért meg szokták különböztetni a hatásosság és a hatékonyság fogalmát. A hatásosság azt fejezi ki, hogy helyesen választottuk ki a követendő célokat, és a hozzájuk vezető stratégiát:

HATÁSOSSÁG = a helyes dolgokat tegyük

A szervezetnek azonban ezt a kitűzött feladatsort jó hatásfokkal, nyereségesen, az erőforrások legjobb felhasználásával kell végrehajtani, más szóval hatékonyan kell működnie. Ezt fejezi ki a hatékonyság fogalma, ami az adott cél stratégia megvalósítására vonatkozik:

HATÉKONYSÁG = helyesen tegyük a dolgokat

Egy műszaki példával megvilágítva e két fogalmat, a probléma egy motor teljesítményének megítéléséhez hasonló. A hatékonyságnak a motor hatásfoka felel meg: milyen veszteséggel hasznosítja a bevitt energiát, mekkora veszteség aránya. A hatásosság ennél többet jelent: itt már az a kérdés, hogy a feladat egésze szempontjából, amihez a motort mint erőforrást használjuk, megfelel-e a készülék? Hiába szerelünk egy kis fogyasztású, kiváló hatásfokú, önmagában szinte tökéletes motort egy nagy tömegű karosszériába, a célnak nem fog megfelelni – a megoldás nem lesz hatásos.

3.5. ábra: A stratégiai változások mozgatórugói

Az, hogy egy vállalat stratégiájának megfogalmazásakor a globális nyitás irányába mozdul-e el, vagy visszavonul a hazai piacra, illetve onnan nem kíván kilépni, a külső tényezők nyomása mellett a belső ösztönzők is meghatározó szerepet játszanak. (3.5. ábra) Kiemelkedő megvalósítási képességek nélkül a legjobb stratégiai elgondolás is csak papírra vetett álmodozás. A hosszú távú versenyképesség alapjainak kialakításához a belső tényezők fontosabb típusai az alábbiak.

· vízió, szemlélet

· a szervezet dinamikája

· az alapvető képességek

· a szervezeti tanulás képessége

· a cég adminisztratív hagyományai

3.4.1. Vízió, szemlélet

Egy adott stratégia sikeres megvalósítása meghatározott belső képességek és kapacitások kifejlesztését igényli. Ezek egyrészt kézzel fogható (technológia, gépek, termékek, fejlesztések, kutatási eredmények). Más részük kevésbé látható, „puhább” kategóriába tartozik. A cég küldetését, jövőjét körvonalazó misszió, filozófia, vízió ezek közé tartozik.

A vállalkozásra megfogalmazott vízió a működés földrajzi színterét határozza meg és kijelöli a stratégiai fejlesztések irányát. A víziót nem elég felvázolni: arról is gondoskodni kell, hogy az a vállalat valamennyi dolgozója előtt ismert legyen, sőt, azt el is fogadják, azonosuljanak vele. Ez teszi lehetővé a változások kezelését, a stratégia végrehajtását. A víziót rendszerint a felső vezetők fogalmazzák meg.

A vízió megváltoztatására gyakran akkor kerül sor, amikor új vezető kerül a vállalat élére akár a régi nyugdíjazása (ami egy természetes, tervezett esemény), akár krízishelyzet miatt távozása révén (ami hektikus feltételeket is feltételezhet). Az utóbbi esetben nagyobb annak a valószínűsége, hogy az új vezető a krízishelyzetben a víziót is megváltoztatja és céget új fejlődési pályára igyekszik irányítani. (3.6. ábra)

A Volvo és a Renault autógyárak a világ kisebb termelői közé tartoznak: belső piacuk viszonylag kicsi, termékskálájuk a legnagyobb versenytársakéhoz képest viszonylag szűk. Erőik egyesítése versenypozíciójuk erősítésével kecsegtetett. Vezetőik ezért 1990-ben bejelentették stratégiai szövetségük megalakítási szándékát. A következő évre tervezték a szövetség létrehozását, a részvénycsomagok kölcsönös cseréjét – egy későbbi időpontban, 1993-ban pedig a teljes fúziót. Mindez azonban nem jött létre a Volvo részvényeseinek ellenkezése és a belső menedzseri lázadás miatt. A részvényesek elfogadhatatlannak tartották ugyanis a feltételeket és élesen kritizálták az 1971 óta a céget vezető Gyllenhammar elnököt. Vezetői társai azzal vádolták, hogy a stratégiai szövetséget titokban készítette elő a Renault elnökével, őket nem informálta időben a fejleményekről. Az elnököt négy más társával együtt lemondásra kényszerítették. A Volvo jövõjére felvázolt vízió tehát már a megvalósítás első lépésében kimúlt. A vezetőnek elképzelését nem sikerült még a felső vezetésben sem elfogadtatni, nem beszélve a tulajdonosokról. Nem alakult ki az egyetértés, a közös szemlélet a Mit? és Mikor? Kérdésében, a Hogyan? kidolgozása pedig félbemaradt. A fúzió ekkor lekerült a napirendről, a stratégiai szövetség további fenntartásában nehézségek léptek fel. Az új menedzsmentnek új vízió, új stratégiai irány kijelölése lett a feladata, hogy a jövő bizonytalanságait elkerüljék.

3.6. ábra: A vízió megváltoztatása

3.4.2. A szervezet dinamikája

Amíg a vízió magára a jövőképre koncentrál, addig a szervezeti dinamika központjában a vízióhoz kapcsolódó változtatásokat végrehajtó emberek, és a változtatási folyamatok állnak (3.7. ábra). Itt találjuk

· azokat az alapvető képességeket és technológiákat, amelyek a szervezetnek megkülönböztető versenyelőnyt biztosíthatnak (core competencies);

· az adaptációs és innovációs képességet: szervezeti tanulás képességét (organizational learning);

· azt az erőforrást amit a szervezet múltja, tradíció jelentenek (administrative heritage).

Az alapvető képességek, a szervezeti tanulás az adminisztratív örökség együttesen adják a szervezet dinamikáját: ezek határozzák meg a vállalat azon képességét és elszántságát, hogy a víziót képes is legyen megvalósítani. Kifejezik azt az elszántságot, ami szükséges ahhoz, hogy valóban létre is jöjjön a változás.

3.7. ábra: Szervezeti dinamika

Összhangnak, kölcsönös megfelelésnek és kiegyensúlyozott, folyamatos viszonynak kell fennállni a vízió és a szervezeti dinamika között. Ha ez nem áll fenn, ha a két tényező nem egy irányba húz, akkor a környezet által megkívánt változások elakadnak, a nemzetközi stratégiai irányváltás nem valósulhat meg.

· A vízió arra kérdésre ad választ, hogy „A változások miért és mikor következzenek be?”

· A szervezeti dinamika arra kérdésre felel, hogy „A változások hogyan jöjjenek létre?”

A három komponens – amint azt a 3.7. ábra is jelzi – szoros kapcsolatban és kölcsönhatásban áll egymással.

3.4.3. Alapvető képességek

A vállalatnak azon képességeit jelöljük ezzel a fogalommal, amelyek révén versenytársaival szemben jelentős és tartós versenyelőnyt képest kivívni. Az alapvető képességeknek ideális esetben egyedieknek és nehezen utánozhatóaknak kell lenniük. Ezek többnyire képességek, valamilyen feladat elvégzésére kiemelkedő alkalmasság, valamilyen technológia, know-how birtoklása. Az alapvető képességeknek három csoportját szokták megkülönböztetni:

· a piac megközelítése: az a képesség, amelynek révén a cég közel tud kerülni fogyasztóihoz;

· belső működési integritás: bizonyos dolgokat gyorsabban, rugalmasabban, megbízhatóbban képes megvalósítani;

· a termék, szolgáltatás esetében speciális funkciókat képes ajánlani.

Az alapvető képességeket rendszerint hosszú, fáradságos munkával lehet kifejteni, ezt követően pedig védeni, karbantartani, megújítani szükséges. A vállalati dinamika időként megköveteli új alapvető képesség kifejlesztését.

3.4.4. Szervezeti tanulás

A vállalatnak az a képessége, amellyel képes megújulni, tanulni hibáiból, múltbeli tapasztalataiból.

· A tanulás egyszerűbb formájánál a cég a többé-kevésbé bevált rutinokat tanulja meg és követi (single loop learning). A vállalat teljesítményét a kitűzött célokkal veti egybe: mennyire sikerült ezeket megközelíteni. Az eltérések csökkentésére korrigáló akciókat hajt végre, a cselekvés keretrendszerét változatlanul hagyva.

· A kétkörös tanulásnál (double loop learning) a meglévő döntési keretrendszert is megkérdőjelezzük: vajon helyes-e az alkalmazott eljárás, amivel a problémát kezeljük? A szemlélet, a felfogás is revízióra szorulhat, különös a külső változások, a metatrendek módosulása, újak megjelenése esetén. Nemcsak az akciókat, hanem a normákat, az elvárásokat is módosíthatja. A kétkörös tanulás a folyamatos haladás előfeltétele.

A 90-es évek elejére – tevékenységében végrehajtott jelentős fordulat révén - a Hewlett-Packard az USA második legnagyobb számítógépes vállalata lett. Sikerét elsősorban annak köszönhette, hogy idejében felismerte a meta-trendekben, a környezetben elinduló változásokat és ezekhez képes volt gyorsan alkalmazkodni. Innovatív képességét kitűnő új termékek jelzik: a nyitott rendszerű miniszámítógépek, a nyomtatók, valamint az ellenőrző és mérőkészülékek terén. Jelentős piaci térnyerése a személyi számítógép kategóriában hazánkban is érzékelhető. A kétkörös tanulás realizálásában nagy szerepe volt vezetőjének, Lew Platt-nak. Vezetőtársait egy „egészséges őrületbe” kergette, amikor következetesen azt követelte tőlük, hogy a piaci versenyben lássanak tovább orruknál, és mindig már a következő lépesén gondolkozzanak. A társvállalatok bukását elemezve arra a következtetésre jutatott, hogy a hibát akkor követték el, amikor túl sokáig csinálták azokat a dolgokat, amelyek sikeresnek bizonyultak. Felismerte, hogy akkor kell tovább építeni egy rendszert, amikor az még sikeresen működik. Nem szabad félni elkezdeni a változtatásokat akkor, amikor még jól fut a szekér. Amikor már kényszer hatására kell megújulni, akkor már késő. A kétkörös tanulás valósult meg: a problémakezelés keretén, a felfogáson is sikerült változtatni.

A kétkörös tanulás nélkül nehéz időben megújulni. Az egykörös tanulást követőknél bebizonyosodott, hogy túl késõn ismerik fel a megújulás szükségességét, és rendszerint elkésve mozdulnak. A folyamatos tanulás versenyelőny forrása lehet.

A környezethez való alkalmazkodásban, a stratégiaalkotásnál a Mit? Mikor? Hogyan? kérdések folyamatos feltevése és felülvizsgálata szükséges. Ugyanakkor egy konstruktív egyensúlyt kívánatos kialakítani a változás és a stabilitás között. A cég legyen tisztában gyengeségeivel, legyen önkritikája. Ekkor lesz képes belépni a kétkörös tanulási ciklusba, és időben reagálni a változásokra.

3.4.5. Adminisztratív örökség

A vállalat rendszerint olyan örökséget, tradíciót cipel magával, amely a változások ellen hat: a szervezetek általában konzervatívak, nem rajonganak a változásokért.

· A vállalati örökségnek vannak kézzelfogható elemei: a vállalati infrastruktúra, a cég vagyona, amelyet a szervezet a korábbi években, évtizedekben felhalmozott – ezek nem minden esetben képeznek ideális terepet a megújuláshoz. Megváltoztatásuk már praktikus szempontokból is nehézségekbe ütközik, vagy költségoldalról jelent elviselhetetlen terheket – megváltoztatásuk gyakran lehetetlennek tűnik és ezért a cég kénytelen a meglévő infrastruktúrával dolgozni.

· Az örökség (adottságok) másik része kevésbé megfogható: Ilyenek a vállalati kultúrához kötődő elemek: a vállalatnál érvényesülő értékek, elfogadott hitek, a mód, ahogy a döntéseket hozzák, a viselkedési szabályok, a rítusok, rituálék, a hatalmi távolság, a kockázatvállalás, a szolidaritás, a feladatkiadás és ellenőrzés módja és még sok minden más. Erre a körre is érvényes, hogy a vállalat múltjában gyökerezik, nehezen változtatható meg.

A Minebea cég a világ vezető miniatűr golyóscsapágy termelője. Stratégiáját fókuszált alacsony költségű stratégiaként határozhatjuk meg (vagyis tevékenységét egy szűkebb profilra korlátozta, a piacon pedig az alacsony költségen alapuló kedvező árra alapozta). Ez a stratégia a céget arra késztette, hogy termelését Japánból Délkelet-Ázsiába (Szingapúrba és Thaiföldre) telepítse át, amikor a jen erősödése miatt az alacsony költségre épített versenyelőnye megingott. Azonban hamarosan a Szingapúrba kihelyezett termelésnek is a növekvő helyi bérek problémájával kellett szembenéznie. A racionális logika a termelésnek Thaiföldre való koncentrálását írta volna elő. A cég mégis fenntartotta mindkét gyártóhelyét: túlságosan kötődött a szingapúri beruházásához, a létrejött képzett munkaerőbázishoz.

Az SKF az éles világméretű versenyben szintén területi átrendezésre, átfogó racionalizálásra kényszerült. A Triad mindegyik régiójában létrehozott egy specializált, fókuszált gyártóközpontot, ami más üzemek bezárását vonta maga után. A tevékenységek újraelosztásánál mégsem a tiszta racionalitás érvényesült. A racionalitásnál nagyobb szerepet játszott a döntésekben a múlt: a tradíciók, az adminisztratív örökség jelenléte.

A nemzetközi porondra való kilépés vagy a hazai, lokális piacon való maradás vagy visszavonulás tehát a külső mozgatórugók jelenléte mellett a belső tényezők alakulásától is függ. A vízió, a szervezet dinamikája szintén szükséges feltétele a változtatás megvalósításának. Amíg a külső mozgatórugókról elmondhatjuk, hogy azok indítják el a változtatási folyamatot (lépéskényszerbe hozzák a vállalatot), addig a belső tényezők a lépés irányát segítik meghatározni. Elsősorban tőlük függ, hogy a nemzetközi piacot vagy hazai, lokális küzdőteret választja a cég. Az így meghatározott stratégiai irány lesz azután a részletesebb stratégia kimunkálásának alfája.

A szervezeti változások a kitűzött cél, a választott stratégia alapján mennek végbe. A vállalati kultúra megváltoztatása, a stratégiával összhangban lévő szemlélet fontos elem a jövőbeli sikernek. A stratégia sikeres megvalósításához szükséges a megfelelő kompetenciák kiépítése is. Mindezek célja végső soron a vállalati teljesítmények javítása, üzleti siker realizálása.

3.8. ábra: Szervezeti változások

A stratégia kidolgozásának és megvalósításának célja végső soron a vállalat jobb teljesítmények elérése a megváltozott környezetben. A 3.8. ábra a belső tényezők szerepét ebben az összefüggésben emeli ki.

3.5. Önellenőrző feladatok

1. Válassza ki a helyes választ vagy válaszokat!

a) A globális vállalatok számára a világ olyan mintha hazai piac lenne

b) A nemzetköziesedés egyikcélja az alacsonyabb költség elérése

c) Az EU csatlakozás után a kisvállalkozások is nemzetközi cégekké válnak

d) A hazai piacon maradó cégek biztonságban vannak, a globalizáció veszélyei őket nem fenyegetik

e) Egy kis hazai cég is játszhat jelentős szerepet a világpiac valamelyik szegmensében

2. Melyek a nemzetközi nyitást befolyásoló fontosabb külső tényezők?

3. Melyek a nemzetközi nyitást befolyásoló fontosabb belső tényezők?

4. Válassza ki helyes választ vagy válaszokat!

a) A nemzetközi stratégia bukása visszaszoríthatja a céget a hazai piacra

b) A nemzetközi stratégia kudarca a cég felszámolására vezethet

5. Melyek a nemzetközi vállalkozás kialakulásának fázisai?

6. Válassza ki helyes választ vagy válaszokat!

a) A nemzetközi valutamozgások nem befolyásolhatják a termelés áttelepítését egyik országból a másikba

b) A termelés áttelepítése egyik országból a másikba a bérköltségek kedvezőbb alakulása miatt következhet be.

c) A transzfer ár a szállítási költség beépülése a termék árába

d) A transzfer ár egy belső elszámoló ár, amelyet a multinacionális vállalat a különböző országokban működő egységei között alkalmaz kedvezőbb adózás céljából.

e) A transzfer ár az egyik országból a másikba átutalt pénzösszeg után felszámolt többletköltség, amelyet az árban érvényesítünk.

7. Kik a Triád tagjai, milyen szerepet játszanak a világkereskedelemben, mekkora a súlyuk?

8. Válassza ki helyes választ vagy válaszokat!

a) A PEST egy angol eredetű betűszó

b) A PEST analízis a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen kifejlesztett elemzési eljárás

c) A PEST analízis a technológiai fejlettség mérésére szolgáló módszer

d) A PEST analízis a nemzetközi üzleti környezet elemzésére szolgáló módszer

e) A PEST a politikai, társadalmi, gazdasági és technológiai tényezók elemzésének rövidítésére szolgál

9. Válassza ki helyes választ vagy válaszokat!

a) A metatrendek a PEST analízis által vizsgált tényezőkből közvetlenül származtatott trendek

b) A metatrendek a metafizika körében észlelt vonulatok

c) A metatrendek a PEST tényezőkből származtatott trendek alapján az adott iparágban konkretizált, érzékelhető tendenciák

d) A metatrendek az új technológiák diffúzióját is tartalmazhatják

10. Sorolja fel a fontosabb metatrendeket! Az Ön iparágában, vagy az Ön által ismert iparágban ezek konkrétan hogyan jelennek meg?

11. Válassza ki helyes választ vagy válaszokat!

a) Globalizáció esetén a verseny világméretekben, világpiaci struktúrában zajlik

b) Globalizáció esetén a piac egységesnek tekinthető

c) Lokalizáció esetén a verseny színtere a nemzeti piac lesz

d) A lokalizáció nagyszámú, egyedileg kezelendő piac meglétével jár

12. Válassza ki helyes választ vagy válaszokat!

a) Hatásosság = a helyes dolgokat tegyük

b) Hatékonyság = a helyes dolgokat tegyük

c) Hatásosság = helyesen tegyük a dolgokat

d) Hatékonyság = helyesen tegyük a dolgokat

(Helyes megoldások: 1/a,b,e 4/a,b 6/b,d 8/a,d,e 9/c,d 11/a,b,c,d 12/ a,d)

3.6. Ellenőrző feladat

3.6.1. Feladat-1

Elemezze Magyarország helyzetét a közvetlen tőkebefektetések szempontjából. Mi vonzotta a német és japán működő tőkét hazánkba? Milyen hatással volt ez a folyamat az ország gazdaságára? Hogyan alakultak a bérek, a forint árfolyama? Milyen távolabbi kihatásai lehetnek a minimálbérek emelésének, a bérek EU átlaghoz való közelítésének? Mi várható hosszabb távon Magyarországon a működő töke beáramlását illetően a fenti prognózisok valóra válása esetétén?

3.6.2. Feladat-2

Elemezze saját vállalkozásának vagy egy Ön által viszonylag jól ismert cégnek a működését a fejezetben foglaltak alapján!

Az elemzés során mutassa be a cég felépítését, működését, főbb műszaki-gazdasági jellemzőit.
Írja le azt az iparágat, szolgáltatási vagy mezőgazdasági szektort, amelyben a cég tevékenykedik.
Kik a versenytársak, a cég milyen versenypozíciót foglal el a piacán?
Melyek azok a képességek, amelyekre a vállalakozást alapozták?
Vannak-e ezek között a képességek között olyanok, amelyek egyediek, nehezen utánozhatók? Ha igen, akkor ezek valóban tartós versenyelőnyt biztosítanak?
Ha nincsenek, az adott piacon melyek lennének azok az alapvető tulajdonságok, amelyek egyediek, a versenytársak részéről nehezen utánozhatók, amelyek megléte tartós versenyelőnyt biztosítana?
Hogyan lehetne ezeket a hiányzó alapvető képességeket kifejleszteni?
Jelentkezik-e olyan nyomás, amely a céget a nemzetközi tevékenység elindítása vagy kiterjesztése irányába terelné?
Milyen víziót tudna felvázolni a cég jövőjét illetően?
Milyen nemzetközi stratégiai irányt lát lehetségesnek a vizsgált cég számára?

3.7. Összefoglalás

A globalizált világban egy bipolarizációs folyamat figyelhető meg: a közepes nagyságú vállalatok egy része megkísérli elérni azt a kritikus tömeget, amellyel a világpiac jelentős szereplője lehet. Másik részüknek ez soha nem sikerül: ezek visszavonulnak egy kis piaci szegmensbe, a hazai piacra, ahol a helyi jelenlét előnyös számukra. A nemzetközi verseny azokat is érinti, akik a hazai piacon maradnak: egy nagy nemzetközi versenytárs felbukkanása jelentős veszély. A kis piaci szegmens pozíció egy nemzetközi piacon is kialakítható.

A nemzetközi tevékenység vállalásához mindenek előtt a környezet lehetőségegeit és fenyegetéseit kell megismerni. Léteznek környezeti csábító húzóerők, de vannak nyomást gyakorló kényszerítő hatások is. A külső tényezők a vállalkozás számára a lépéskényszert idézik elő: ezek határozzák meg, hogy a cég miért lépi át a határokat vagy miért vonul vissza. A külső tényezők között jelentősek a környezetben kialakuló metatrendek (a kereslet-kínálat világméretű változásai, a GNP és a kereskedelem változásai, a fogyasztói életstílus változásai, az új technológiák diffúziója), az iparági verseny.

Hogy valójában a cég milyen stratégiai irányba indul el e kényszer hatására, és hogy ez a stratégia mit is tartalmazzon, az nagymértékben a belső tényezőktől függ. A nemzetközi tevékenység kialakításánál szerepet játszó tényezők között a víziót, a vállalati kultúrát, a szervezeti dinamikát, a szervezet tanulási képességét, valamint a cég adminisztratív hagyományait kell megemlíteni.

A nemzetközi színrelépésnek több fokozata lehetséges: hazai működés jelentéktelen exporttevékenységgel, hazai termelés jelentősebb exporttal: idegen saját értékesítő szervezettel, határon túli termelőüzemek, nemzetközi regionális vállalkozás, világméretű globális cég.

A nemzetközi cég pénzügyei bonyolultabbá válnak. A legtöbb problémát a külföldi valuták árfolyammozgásából adódó veszteségek, a jövedelmek, eszközök, fizetési kötelezettségek átváltása, a cash menedzsment jelenti. Ezek kivédésére kerül sor a termelés áthelyezésére egy másik országba, az átváltás módjának a számviteli politika keretében történő megválasztására, a hálósításra, transzfer árak alkalmazására.

3.8. Forrásmunkák, irodalom

Beschorner, Dieter, Christine Müller: Investment strategies of Japanese firms in the new Federal States. In: Mirza, Hafiz (1998) (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA
Boyd, Gavin and John H. Dunning (ed.): Structural Change and Cooperation in the Global Economy. "New Horizons in International Business Series", 1999
Cohen, Stephen S. and Gavin Boyd (ed.): Corporate Governance and Globalization. "New Horizons in International Business Series", 2000

4. Ellis, John - David Williams: International Business Strategy. Pitman Publ., London, 1995 .

Farkas Ferenc-Poór József (szerk.): Nemzetközi vállalatok menedzsmentje. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2001.
Harris, Phil - Frank McDonald: European Business and Marketing Strategic Issues. Paul Chapman Publishing Ltd., London, 1994
Islam, Iyanatul and William Shepherd: Current Issues in International Business. "New Horizons in International Business Series", 1997
Ketelhöhn, Werner: International Business Strategy. Butterworth - Heinemann Ltd, Oxford - London - Boston -etc, 1992
Kidd, B. John: Regional headquarters in Europe: a new Japanese management initiative? In: Mirza, Hafiz (1998) (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA

10. Kim, W. Chan – Renée Mauborgne: Knowing a Winning Business Idea. Harvard Business Review, Sep-Oct 2000, pp. 129-138.

Kumar, B. Nino: Global competitive strategies for the European domestic market. In: Mirza, Hafiz (1998) (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA
Leontiades, James: Multinational Corporate Management. Lexington Books, New York
Leontiades, James: The practice of strategic planning in a multinational company: an evolutionary view. In: Leontiades, James (1985): Multinational Corporate Strategy. Lexington Books, New York, London etc.
Lustig, Myrob - Jolene Koester: Intercultural Competence - Interpersonal Communication Across Cultures. Harper Collins College Publ. 1993
Mirza, Hafiz (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA, 1998.
Montana, Jordi (ed.): Marketing in Europe - Case Studies. SAGE, London - Thousand Oaks - New Delhi, 1994
O’Neil, Kirsty: Samsung’s view on global regionalization strategies. In: Mirza, Hafiz (1998) (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA
Schneider, Susan C. - Jean-Luis Barsoux: Managing Across Cultures. Prentice Hall London - New York - Sydney - Tokyo - etc, 1997
Sung-Jo Park, Heike H. Rudolph –Natasha Haechling von Lanzenauer: Japanese multinationals’ strategies towards the process of European regionalization with special reference to former socialist countries. In: Mirza, Hafiz (1998) (ed.): Global Competitive Strategies in the New World Economy. "New Horizons in International Business Series", Edward Elgar Publ., Cheltenham-UK – Northhampton-USA
Wartick, Steven - Donna J. Wood: International Business and Society. Blackwell, Oxford, UK, 1998 (chapters 1-4, 6-7.)
Welford, Richard - Kate Prescott: European Business. Pitman Publishing, 3rd ed., London- Hong Kong- etc., 1996