4.2.1. A stratégiaalkotás kritikus
kérdései
4.2.3. Stratégia az üzleti életben
4.2.4. A tervezés lényegi vonásai
4.3.2. Lehetőségek és fenyegetések
4.3.3. Erősségek és gyengeségek
4.4.1. A sikertényezők változása
4.4.3. A stratégiai eszköztár további
elemei
Az előző részekben Ön
megismerkedett a nemzetközi vállalkozás környezetével. Láttuk, hogyan
változott meg a világ a XX. század elejéhez képest: napjainkra milyen jelentős
változások zajlottak le a társadalom életében, a technológiában, a
világkereskedelemben. Ami a gazdaságot illeti, a kialakult globális
világrendszer a vállalkozókat új kihívások elé állította és újfajta
veszélyeket gerjesztett. Őn megismerte a nemzetközi vállalkozás
kialakulásának folyamatát: milyen külső erők hozzák a vállalkozót
kényszerhelyzetbe, és milyen belső tényezők döntik el, hogy
tevékenységét a nemzetközi működés irányába bővíti-e, vagy pedig visszavonul a
hazai, lokális piacokra. A külső tényezők elemzése és a belső tényezők
mérlegelése alapján meghatározható a vállalkozás által követendő stratégiai
irány.
A stratégiai irány világossá
válása után magának az üzleti stratégiának a kidolgozása következik.
Mielőtt azonban az Európai Unió piacain tevékenykedő vállalkozások által
követett stratégiákat tekintenénk át, először vessünk egy pillantást magára a
stratégiára. Ebben a fejezetben Ön megismerkedik a stratégiaalkotás
fogalmával, lényegi vonásaival, a környezetelemzés részletesebb
megközelítésével, a stratégiai menedzsment lényegével. Számba vesszük a
választható stratégiák fajtáit, a stratégiai elemzés eszköztárának fontosabb
elemeit. Miután az előző fejezetek ismeretei alapján meg tudtuk határozni, hogy
a vállalkozás a globális környezetben milyen stratégiai irányt válasszon, most
magának a stratégiának a meghatározását és kidolgozását alapozzuk meg. A
fejezet anyagának feldolgozása után Ön tisztában lesz a stratégiaalkotás
legfontosabb fogalmaival, módszereivel, rendelkezik azzal az eszköztárral, ami
a sikeres stratégia kidolgozásához szükséges. Miután ezzel az alapozással
végeztünk, a következő fejezetben tekintjük át, hogy a nemzetközi környezetben
működő vállalkozások milyen stratégiákat alkalmaznak.
A stratégiaalkotással
kapcsolatban néhány kritikus alapkérdésre szeretnénk elöljáróban
felhívni az olvasó figyelmét.
1. A gyorsan
változó környezeti feltételek folyamatos alkalmazkodást kívánnak
meg. Nagy szerepet kap a hangsúlyok áthelyezése, még mielőtt a vállalat
helyzete végképp kritikussá válik. Ehhez viszont az szükséges, hogy a vállalati
szervezet valamennyi tagja tisztában legyen az alapvető kihívásokkal: az együttgondolkodás
gyorsabb adaptációt eredményez. A modern értelemben vett stratégiai
tervezés, stratégiai menedzsment megteremti a vállalati stratégia iránti belső
elkötelezettséget, lehetővé teszi egymás segítését az új lehetőségekhez való
alkalmazkodásban.
2. A stratégiai
tervezés a kritikus környezet jobb megértéséhez vezet, a stratégia javításának
eszköze. A stratégiaalkotás tanulási folyamat. A terv alapos
átgondolása, gondos kimunkálása a kritikus környezeti tényezők alaposabb
megismeréséhez és megértéséhez vezet, ennek alapján később könnyebb a
változások felismerése és a terv módosítása. A stratégiát körvonalazó
dokumentumot tehát a stratégia folyamatos javításának eszközeként kell
felfognunk, és ez szinte mindennapos feladat. Állandóan fel kell tennünk a
kérdést: „Mit tudunk jobban tenni?” A stratégiaalkotás tehát
tanulási folyamat. Sokan ezt a folyamatot többre értékelik annak
végeredményénél, a stratégiai tervnél is.
3. Olyan ösztönző
rendszer szükséges, amelyben az egyéni motivációk összhangba
kerülnek az intézményi stratégiával, annak teljesülését szolgálják. Itt a
vállalati alkalmazottak, az egyes vezetők egyéni motivációjáról van szó.
Egy vezető minden bizonnyal elgondolkodik azon, hogy milyen érdeke fűződik
ahhoz, hogy támogassa a tervben rögzített stratégiát, hogyan segíti a vállalat
sikeres működése egyéni karrierjét, növekszik-e a jövedelme, érdekesebb munkát
jelent-e ez számára. Kulcskérdésnek tartjuk az olyan ösztönzők kimunkálását,
amelyek hatására az egyének a kiadott feladatokat legjobb tudásuk szerint, de a
választott stratégiával, a stratégiai tervvel összhangban végezzék. A stratégiai
tervezés így már stratégiai folyamattá bővül, ahol a stratégiai irányítás, az
emberi erőforrások kezelése és más alrendszerek, funkciók is nagy szerepet
kapnak.
4. További fontos
kérdés: hogyan alakíthatunk ki olyan erős stratégiát, amely garantálja a
versenyben a győzelmet? Ilyen stratégiai előny lehet például technológiai
know-how kifejlesztése, a versenytársakénál erősebb kompetencia megszerzése
valamely területen, ami valamilyen befektetést igényel. Például a szorosabb
együttműködés a szállítóval (jobb minőségű alkatrészek szállítása céljából)
vagy a fogyasztóval (stratégiánk jobb megértetése) más-más típusú befektetést
jelent. A stratégiaalkotás során tehát az egyik alapkérdés: „Hogyan
tudunk tartós versenyelőnyt biztosító stratégiát kidolgozni és megvalósítani?”
Ennek a kérdésnek semmiképpen sem szabad elsüllyednie a stratégiai menedzsment
folyamatrendszerében, hiszen ez a tervezés célja.
5. A modern
piacgazdaságban a vállalatok szükségszerűen versenyben állnak egymással.
Ugyanakkor azt is megfigyelhetjük, hogy a vállalatok között "szövetségek
hálózata" is kiépül. Ez megnyilvánulhat közös vállalkozások
létrehozásában, de kevésbé formális együttműködésben is: így például abban,
hogy nem egymás megsemmisítése a cél, hanem együttélésre törekszenek még akkor
is, ha bizonyos területeken versenyben állnak egymással. A modern
piacgazdaságban jelentősége lesz annak, hogy jövőbeli szerepükről egy "szövetségi
háló" tagjaként gondolkodjunk, és "békésebb" stratégiák
kidolgozására törekedjünk, a verseny ellenére harmonikus viszonyban maradjunk a
"szövetségi háló" tagjaival.
A stratégia egyike az
emberiség legrégebben használt fogalmainak, kezdetben kizárólag katonai
területen értelmezték. Az ókori görögök már i.e. 400 körül használták. A görög
városállamok egymás közti háborúi, a perzsa háborúk rákényszerítették a
vezetőket arra, hogy a hadjáratok kimenetelét ne bízzák pusztán a véletlenre. Az
összecsapások élet és halál kérdését jelentették, hiszen a háborúk
nyíltan vallott célja az ellenfél (az egyén, a hadsereg, a vagyon, az állam)
megsemmisítése. Már korán felismerték, hogy a győzelmi pálma azt illeti, aki
már az összecsapások előtt világos céllal rendelkezik, e cél eléréséhez pedig
jobb stratégiát dolgoz ki, stratégiai erőforrásait jobban fejleszti. A hadsereg
görög neve stratos, maga a stratégia pedig a hadászat, a
hadvezetés művészete. A stratégák a hadsereg vagy a seregrészek vezetői
voltak.
A stratégiai gondolat a
másik nagy ókori birodalomban, Kínában is már több mint kétezer évvel ezelőtt
megfogalmazódott. Az első írott stratégiaelmélet is az ókori Kínában látott
napvilágot i.e. 300 körül. Szerzőjének Szun-Ce
generálist tartják: munkája napjainkban is a katonai főiskolák, sőt, számos
menedzserképző tananyaga.
„A stratégia a hadviselő felek tudománya és művészete a
fegyveres erők felhasználására, hadi célok elérése érdekében. Közelebbről, a
katonai vezetés tudománya és művészete, amelyet arra használnak, hogy az
ellenséggel kedvező körülmények között vívjanak csatát.” [Webster Dictionary]
„Stratégiának nevezzük az összes hadvezéri tevékenységet,
amely arra irányul, hogy a mozgósított hadsereget az ellenséggel való
összeütközésig vezesse. Az ellenséggel való összeütközés pillanatától kezdve a
taktika (harcászat) lép előtérbe, jóllehet a csata tervezésénél és
kivitelezésénél stratégiai szempontok is mérvadók.” (Révai Lexikon)
„A stratégia nem egyéb, mint a józan észnek a hadvezetésben
való alkalmazása” [Moltke]
Fentiekből levezethető,
melyek a stratégia fő alkotó elemei − a célhoz vezető út kidolgozása
mellett − olyan tényezők, amelyek még az összecsapás előtt
fejlesztendők ki, és amelyek eleve eldönthetik a csata kimenetelét. Ilyen
meghatározó tényezők:
·
a fegyverzet,
·
a kiképzett és motivált
harcosok,
·
a csata helyének
megválasztása.
Egy jó fegyver vagy fegyverzet
már az ókorban is eldöntötte az összecsapás sorsát (ostromgépek, a makedón
falanx, harci szekér stb.). Kifejlesztésük, hadrendbe állításuk már akkor
hosszú időt vett igénybe, és nagy költséget jelentett. Napjainkra ez
fokozottabban áll. Reagan elnök
csillagháborús terve olyan fegyverkezési versenybe kényszerítette a
Szovjetuniót, amely azt gazdaságilag összeroppantotta, végül a szocialista
világrendszer összeomlásához vezetett. A háborút az USA már akkor megnyerte,
mielőtt az kirobbant volna.
A hadsereg kiképzése – az
emberi erőforrás − szintén stratégiai kulcstényező: jóval a háború, a
csata előtt kell elvégezni, óriási költséget jelent (pl. Nagy Sándor hadseregének felkészítése
ellenfeleit felülmúló szintre már apja idejében megkezdődött; a római légiók
kiképzési rendszere évszázadokra biztosította Róma hegemóniáját; II. Frigyes hadseregének kemény
porosz fegyelmét szintén apja alapozta meg stb.). Az emberi tényező a
hadseregben már évezredekkel ezelőtt is stratégiai tényező volt.
A csata helyének
megválasztása jóval megelőzi a háború indítását. A nagyhatalmak már
békeidőben óriási erőfeszítéseket tesznek stratégiai fontosságú földrajzi
helyek megszerzésére, amelyeket aztán egy majdani háborúban előnyösen
használhatnak fel (Anglia már 1711-ben megszerezte Gibraltárt, ahonnan a
Földközi−tenger bejáratát ellenőrizte számtalan háború idején). Hasonló szerepe
volt Adennek, Szueznek, Guam szigetének (ahonnan az amerikai B−52-esek
Vietnamot bombázták). E stratégiai tényező birtoklása a háború idején döntő
fontosságúvá válik.
A taktika szorosan
kapcsolódik a stratégiához, szintén katonai eredetű fogalom: „hadműveleteket
végző vagy az ellenség jelenlétében tevékenykedő csapatok mozgatásának és
irányításának tudománya és művészete oly módon, hogy a keletkező harcrendet a
hadműveletek során fel lehessen használni. Taktika tehát minden eljárás és
módszer; különösen valamely cél elérésére felhasználható alkalmas szerkezet
vagy eszköz”. Konkrétabb eljárást jelent, a stratégiai végrehajtásának
eszköze. [Webster]. Stratégia és
taktika között a különbség inkább relatív, mint abszolút. Általában a
stratégiai tervezés a még figyelmet érdemlő leghosszabb, a taktikai tervezés
pedig a még figyelmet érdemlő legrövidebb időszakra irányul.
Az irányítás harmadik
szintje az operatív szint: amikor már megkezdődött az összecsapás, akkor
a csapatok hogyan hajtják végre a taktika alapján a közvetlen operatív
feladatokat, a csapattisztek irányítása alatt. Érzékelhető, hogy mindhárom
szint eltérő tervezést és irányítást igényel.
Az üzleti verseny élesedése
a II. világháború után egyre súlyosabb következményekkel járt: váratlanul és
tömegesen mentek csődbe vállalatok. Amilyen mértékben vált az üzleti élet is
élet-halál kérdésévé, olyan mértékben és ütemben kezdték el alkalmazni a
vállalatok a hadviselésben már bevált fogalmakat, módszereket a vállalati
irányításban is − elkerülendő a súlyosabb veszteségeket, a
megsemmisülést. A 70-es évekre a vállalatirányítás fogalom− és
eszköztárában a stratégia fogalma, a stratégiai tervezés már polgárjogot nyert,
napjainkra már az üzleti életben is kiteljesedett. A párhuzam kézenfekvő:
Hadviselés |
Piaci verseny |
Katonai
stratégia |
Vállalati stratégia |
Fegyverzet |
Termék,
szolgáltatás |
Kiképzett,
motivált haderő |
Képzett, elkötelezett munkatársak |
Csatahely
megválasztása |
Piac
megválasztása |
Hadvezér,
vezérkar szerepe |
Vállalati vezető szerepe |
Stratégiai
tervezés |
Stratégiai
tervezés |
Taktikai
tervezés |
Üzleti
tervezés |
Operatív
tervezés |
Éves,
negyedéves operatív tervezés |
Ellátás,
utánpótlás |
Logisztika |
Morál,
elkötelezettség |
Vállalati
kultúra |
Hírközlés,
monitorrendszer |
Vállalati
információs rendszer |
Az üzleti életben stratégiaalkotáson
egy már kitűzött misszióhoz vagy célhoz vezető alternatív utak meghatározása és
értékelése, valamint a követendő alternatíva kiválasztását, részletes kidolgozását
értjük. Ezek között választunk a stratégiai döntéssel. A stratégia
azokat az alapvető lépéseket tartalmazza, amelyeket a vezetőknek meg kell tenni
a célok megvalósítása érdekében.
Egy szervezet stratégiáján
általában a vállalati felső szint, a vezetõ stratégiáját értjük, de
valójában a vállalaton belül több szinten is léteznek stratégiák. Ilyenek:
·
Szervezeti stratégia (corporate
strategy): az egész vállalatra vonatkozó hosszú távra szóló stratégia,
amely a vállalat egészére vonatkozik, annak helyét határozza meg az üzleti
életben. A vállalati stratégia fontos eleme a fő irányok meghatározása mellett
az erőforrások elosztása az üzleti egységek között.
·
Az üzleti stratégiák (business
strategy) a fentinél szűkebb tartalmúak: azt határozzák meg, hogy a
stratégiai üzleti egységek (strategic business unit - SBU) hogyan
versenyezzenek az adott üzletágban – a vállalati stratégiával összhangban.
Ilyen üzleti stratégia pl. hogy miképpen versenyezzen az Ikarus a keleti
piacon, egy másik üzleti stratégia ugyanezen cég számára, hogy hogyan
versenyezzen az EU piacán stb. A kétfajta stratégia nem feltétlenül azonos.
·
A funkcionális
stratégiák (functional strategy) a vállalati működés egy-egy
funkciójával kapcsolatosak (pl. termelési stratégia, pénzügyi stratégia,
marketing stratégia, humán erőforrás stratégia stb.).
A tervezés fogalma a
nehezen megfogható kategóriák közé tartozik. A legáltalánosabb megközelítés
szerint:
A terv a jövőbeli cselekvés
megjelenítése a tudatban, a tervezés pedig maga az a folyamat, amely ezt a képet előállítja. A
tervezést a továbbiakban mint a stratégia alkotás keretét értelmezzük.
A vállalati tervezést
illetően a szakirodalomban se szeri, se száma a definíciós kísérleteknek.
A gyakorlat megkövetel valamilyen eligazítást, igényli legalább a fontosabb,
lényegi fogalmak megvilágítását, bizonyos útbaigazítások és gondolkodási
modellek megfogalmazását.
A vállalati tervezés lényege egy olyan tudományosan megalapozott
eljárási mód, amellyel a vállalat azon fontosabb feladatait szervezi meg,
amelyek egyrészt a jelenlegi vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva
biztosítani, másrészt elvezetik egy új, jobb jövőbe. A tervezésnek kell megadni
a választ a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és kínálkozó
lehetőségeire. A válasz a vállalat belső erőforrásainak kreatív
felhasználásával születik meg. [Hax
és Majluf, 1984]
A környezet fogalmába − ebben a tágabb értelmezésben
− a piaci környezeten kívül az általánosabb gazdasági, társadalmi,
politikai, technológiai, demográfiai, jogi környezet is beleértendő.
Felfogásunk szerint a tervező figyelmének középpontjában a környezeti
változások lankadatlan nyomon követése áll. A környezeti
változások adják a kiindulási pontot: ezek alapján kell a lehető legjobb
döntést meghozni az eredményes vállalati működés érdekében. A tervezés
tehát a környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás eszköze.
A környezeti változásokra való reagálás olyan tervezési
döntésekben ölt testet, amelyek egy megjelölt cél érdekében a
vállalati pozíciók megváltoztatását kívánják elérni. Ezek különböző akciók megvalósítására
irányulnak, a vállalat szinte valamennyi egységét, funkcióját érinthetik, ezért
koordinálásra is szükség van. Ez az összehangolás is a tervezés feladata. A tervezés
tehát végső soron a vállalati rendszer megváltozásának hordozója.
Mintzberg összefoglalja és tipizálja a szakirodalomban
fellelhető tervezési definíciókat, az alábbiak szerint.
· A tervezés a jövőről való gondolkodás, a jövő
figyelembevétele, előre felvázolt cselekvés. Ez a meghatározás nem tesz különbséget operatív, közép és hosszú távú
előrelátás között.
· A tervezés a jövő irányítása: nem csupán róla való
meditálás, hanem cselekvés is, munkálkodás ennek érdekében – a kívánt jövő
képe. A tervezés itt a szabad akarat
kifejeződése, de a definíció még mindig nem elég megkülönböztető.
· A tervezést mások folyamatként, döntéshozatalként
fogják fel: tartalmazza az alapvető választásokat, a megteendő akciók előzetes
felvázolását; Drucker a jövőre
vonatkozó jelenben meghozott döntéseket hangsúlyozza.
· A tervezés integrált döntéshozatal, amely a folyó
cselekvéseket értelmes, szervezettebb egésszé ötvözi. Az egymással kölcsönösen összefüggő döntések
döntési rendszert igényelnek – innen ered a tervezés eredendő komplexitása (Ackoff).
· A tervezés egy formalizált eljárás, amelynek egy
meghatározott kimenetet kell eredményezni – egy integrált döntési rendszert. A tervezés formalizálása,
szisztematikus jellege a megkülönböztető jegy a fenti meghatározásokhoz képest.
A tervnek a lehető legobjektívabbnak, tényszerűnek, logikusnak és reálisnak
kell lenni. Mintzberg szerint ez a definíció közelíti meg legjobban,
megkülönböztető módon a tervezés lényegét, bár a formalizációt ő sem tartja
abszolút követelménynek. [Mintzberg 1994]
A tervezés a stratégiaalkotás eszköze: a környezeti mozgásokra keres feleletet
döntéseivel, a vállalati stratégia megalkotásával. Ez célok, stratégiák,
akciók kiválasztását jelenti, amely a környezeti kihívásokra adott válaszokat
határozza meg. Maga a tervezési rendszer ezen döntések meghozatalának
kerete, eszköze, és mint ilyen, maga is környezetfüggő. A vállalati
környezet jellegétől függ ugyanis, hogy a stratégia megalkotásához, a tervezési
döntések meghozatalához milyen tervezési rendszer a legalkalmasabb.
Nyilvánvaló, hogy másképpen
kell tervezni egy stabil, jól kiszámíthatóan változó környezetben, mint egy
turbulens, kiismerhetetlen közegben. Csak akkor vagyunk képesek optimális (vagy
legalábbis azt megközelítő) tervezési döntéseket hozni, ha tervezési
rendszerünk összhangban van a környezet diktálta követelményekkel. Egy
jól vezetett vállalatnál maga a tervezési rendszer is követi a környezet
alapvető változásait.
A SWOT betûszó
jelentése: S (strengthes = erõsségek) W
(weeknesses = gyengeségek) O (opportunities =
lehetõségek) és T (theads = fenyegetések). A
vállalati erõ és gyenge pontok (diagnosztika) és külsõ
lehetõségek és fenyegetések (környezetelemzés) meghatározására szolgáló
eljárás rövidítése.
A vállalat irányítási
folyamatában mind erőteljesebb hangsúllyal jelentkezik a környezethez való
alkalmazkodás igénye. Ezért a stratégiai tervezés, illetve a stratégiai menedzsment
egyik kiindulópontját képezi ezért a környezet elemzése. A
stratégiaalkotásnál az egyik kritikus pont a környezet megértése és elemzése.
A stratégiaalkotás másik kritikus kiindulási pontja a szervezet, a vállalat
tulajdonságainak, képességeinek megismerése. A vállalati diagnosztika
néven ismert elemzés a SWOT analízis másik alapeleme: ide tartozik a
belsõ erős és gyenge pontok feltárása, a funkciók diagnosztizálása.
Amikor a vállalati elemző a
környezettel kezd foglalkozni, felmerül a kérdés; mit értünk pontosan
környezeten? A kérdésre általános válaszként megadható az alábbi meghatározás.
A környezet fogalmába minden olyan tényezőt beleértünk,
amelyek a szervezet működésére a jelenben vagy a jövőben hatással vannak.
Amikor egy vállalat irányításáról beszélünk, akkor az alapvető gazdasági, piaci
mutatók alakulását vizsgáljuk – sőt, a konkrét célok megfogalmazása is ezeken
keresztül történik. Környezetként értelmezhetjük ezért mindazon tényezőket,
jelenségeket, folyamatokat, melyek hatással bírnak ezekre a mutatókra,
illetve értékük alakulására.
A környezet szerepe a
stratégiaalkotásban korszakonként változott.
·
A tervezés fejlődésének
korai szakaszaiban (a múlt század elsõ felében) a környezet
viszonylag egyszerű és kiszámítható volt. Mindez azt jelentette, nem kellett
túl sok tényezőt vizsgálni a vállalat működésének értékeléséhez, nem kellett
átfogó stratégiákban megfogalmazni azokat a cselekvési irányokat, melyek a
változó környezethez − azaz a működést befolyásoló tényezők változásához
− való alkalmazkodást biztosítják.
·
A hatvanas évekre a
termelés-fogyasztás rendszerének működtetése végleg kikerült az ipar
mágnásainak kezéből, ami egyben azt is jelentette, hogy számos más, a szűkebb
piaci környezeten kívül eső tényező éreztette hatását a szervezetek működésére
nézve.
·
A hetvenes években
kezdődő olajválság, majd az egyre intenzívebben jelentkező ökológiai problémák,
illetve az ezeket mérsékelni hivatott erősödő környezetvédelmi szigor, a
nemzetközi gazdasági életre ható, a Föld különböző pontjain jelentkező
politikai instabilitás meggyőzték az elemzőket arról, hogy a gazdasági tényezők
a globális vállalati környezetnek mára már csak egy szegmensét jelentik a sok
közül.
A stratégiának tehát a mindenkori környezeti
kihívásoknak kell megfelelnie, ezért megfelelő stratégia kialakításához
elengedhetetlenül szükséges a környezet lehetséges alakulásának ismerete.
A környezet elemzése vázol fel egy
képet a szervezetre ható − valamely szempontból jelentősnek ítélt – külső
tényezők alakulásáról a kialakítandó stratégia által meghatározott időhorizonton.
A vállalati célok
kitűzésénél a tervező szabadságfoka nem korlátlan: csak olyan irányok jöhetnek
szóba, amelyek összhangban vannak a vállalat gazdasági és társadalmi
környezetével. Ez a környezet egyszerre lehet barátságos és ellenséges a
vállalattal szemben:
·
egyrészt lehetőségeket
kínál a további fejlődéshez, gyarapodáshoz, terjeszkedéshez,
·
másrészt olyan ellenséges
elemeket, fenyegetéseket tartalmazhat, amelyek a célok megvalósítását
akadályozzák, végső soron pedig a vállalat létét is veszélyeztethetik.
A környezet elemzésének célja annak
megállapítása, hogy miként lehet a potenciális lehetőségeket és fenyegetéseket
a vállalat hasznára fordítani: a kedvező lehetőségeket kihasználni, a
vállalati pozíciókat megrendítő fenyegetéseket elkerülni és kivédeni.
·
Melyek azok a
tervezőtől független tényezők, amelyek meghatározzák a környezeti trendeket?
·
Milyen a környezet (a
termékpiac, az adott iparág, az adott régió, az adott nemzetgazdaság) vonzereje?
A vizsgált szint (vállalat, divízió) egyes szegmensei (divíziók, vállalkozások)
számára a környezet milyen vonzerőt jelent?
·
Kik a versenytársak
az adott szinten, melyek erős pontjaik a környezeti erőviszonyok tükrében?
·
Melyek azok a tényezők,
amelyek potenciális versenyelőnyöket rejtenek magukban, amelyeket
mobilizálva a versenytársak megelőzhetők?
·
Melyek azok a külső
tényezők, amelyek a sikert alááshatják?
·
Mi az alapvető áttörések
lehetősége és kockázata (alapvetően új gyártási eljárások, termékek
megjelenése, a fogyasztói magatartás drasztikus megváltozása, bizonyos
anyagokból tartós hiány stb.)?
A környezet szélesebb
dimenzióban is vizsgálandó. A vállalat egésze szempontjából
vizsgálva a környezetnek mind általánosabb elemei kerülnek előtérbe (általános
gazdasági-politikai klíma, adópolitika, infláció, stabilitás, lobbik,
demográfiai mutatók, környezetvédelem stb.). Itt a környezetelemzés tükrében
olyan kérdésekre is választ keresünk, mint
·
melyek fejleszthetők a
meglévő tevékenységcsoportok közül;
·
melyek a
visszafejlesztendők vagy megszüntetendő egységek;
·
mely területeken nyílik
lehetőség (vagy válik szükségessé) új vállalkozás alapítására vagy
megvásárlására.
A reális lehetőségeket és
fenyegetéseket kutató környezetelemzés a versenytársak helyzetét is
figyelembe veszi, fontos döntések megalapozója és kiindulópontja lesz.
A környezeti elemzések
sikeres elvégzése után a vállalat előtt feltehetőleg egy világosabb jövőkép
áll, mint korábban. Az elemzések révén számos olyan, a vállalat előtt
tornyosuló korlátot deríthetünk fel, amelyeket a későbbi döntéseknél
figyelembe kell vennünk. Ugyanakkor a környezet jövőbeli alakulására az
elemzések alapján számos olyan feltételezés is születik, amelyek
ismerete a későbbi döntések szempontjából ugyancsak nagy fontosságú. Ilyen
korlátok és feltételezések például az általános gazdasági környezet elemzése
kapcsán adódnak: a gazdaság hosszabb távú fejlődésének kilátásai, az EU
csatlakozás és következményei, a kamatláb, az adókulcs, a valutaárfolyam, az
árindex, az inflációs ráta, a szociális terhek, a környezetvédelmi előírások
stb. várható alakulása.
A vállalati szintű stratégiai tervek
ezen korlátok és feltételezések ismeretére alapoznak: ezek prognosztizált
értékének alakulását veszik számításba. Amennyiben ezen környezeti tényezők előrejelzése
az idő előrehaladtával megváltozik, a vállalatnak egy más paraméterű
környezethez kell alkalmazkodnia. Ez a körülmény viszont előbb-utóbb a tervek
módosítását is kikényszerítheti.
Célszerű ezért a stratégiai
tervezés célokat kitűző szakaszában a felderített korlátokat és
feltételezéseket világosan megfogalmazni, írásban rögzíteni. Gondoskodni
kell arról, hogy a későbbiek során alakulásukat figyelemmel kísérjük, majd
− szükség szerint − a megfelelő intézkedéseket meghozzuk (új
intézkedések, döntések, esetleg tervmódosítás).
Lehetőségek
és fenyegetések mindig jelen vannak, csak sokszor nem ismerjük fel azokat.
A vállalat számára lehetőség minden
olyan esély, amelyet megragadva olyan új vagy módosított stratégiát fogalmazhat
meg, amellyel üzleti sikerét megalapozhatja, fogyasztói megelégedettségét
erősítheti.
A lehetőségek potenciális új
kezdeményezéseket jelentenek. Minden cég számára léteznek, de egyes vállalatok
sokkal könnyebben ismerik fel ezeket, mint mások. Amikor a Polaroid eljárás
szabadalma lejárt, a Kodak cég volt, amelyik lecsapott rá, mások nem vették
észre ezt a lehetőséget. Vannak olyan lehetőségek, amelyeket meg kell keresni,
de léteznek olyanok, amelyeket magunk hozhatunk létre. Amikor egy új terméket
fejlesztett ki a cég, amely még nem szerepelt a piacon, akkor létrejött a
piacra dobás lehetősége. A stratégiai vezetés feladata, hogy minél több
lehetőséget azonosítson, válassza ki a legígéretesebbeket, és azokat
hasznosítsa. A lehetőségeknél azokat szeretnénk azonosítani, amelyek stratégiai
jelentőségűek. Ilyenek lehetnek, pl. az alábbiak:
·
további fogyasztói
csoportok kiszolgálása;
·
belépés új piacra vagy
szegmensre;
·
termékskála szélesítése
fogyasztók szélesebb körének kielégítésére;
·
kiegészítő termékekkel
való megjelenés;
·
vertikális vagy
horizontális integráció;
·
csatlakozni egy erősebb
stratégiai szövetséges csoporthoz;
·
önelégültség,
kifulladás a versenytársnál;
·
gyorsabb piaci
növekedés, stb.
A vállalat számára fenyegetésnek minősül
minden olyan ésszerűen valószínű és többé-kevésbé váratlan esemény, amely
komolyan veszélyezteti a szervezet képességét, hogy szolgálja érdekcsoportjai
érdekeit.
Amennyiben a vállalat csak a
részvényesek érdekeit veszi számításba, úgy fenyegetés minden olyan
ésszerűen valószínű esemény, amely csökkentheti a részvények árfolyamát.
Amennyiben a vállalat saját alkalmazottait is az érdekcsoportba sorolja
(és érdekeiket kívánja szolgálni), fenyegetés minden olyan külső esemény, amely
pl. elbocsátásokhoz vezet. Általánosságban úgy is fogalmazhatunk, hogy fenyegetés
minden olyan környezeti esemény, amely csökkenti a szervezeti output értékét.
A piaci pozícióvesztés is fenyegetés, ha pl. a konkurencia kiemelkedő
tulajdonságú termék kifejlesztésén dolgozik. Fenyegetés az első számú vezető
súlyos megbetegedése is, stb.
Fenyegetések mindig
léteznek, de kevésbé veszélyesek, ha időben felismerjük, és figyelemmel
kísérjük azokat. Amikor az amerikai autógyártók felismerték 1982-ben a kiváló
minőségű japán gépkocsik megjelenésében jelentkező fenyegetést, a Ford és a
Chrysler intenzív minőségjavító programokat indított, ugyanakkor komoly
kampányt indítottak a japán behozatali limitek kormányzati elfogadására.
Az időben felismert
fenyegetés lehetőséggé is változtatható. A rábafüzesi határátkelőhely átépítésével a forgalom elkerülte a
község belterületét. Ezzel az ott korábban megépített benzinkút is elvesztette
forgalma nagy részét. A fenyegetésre az aktív válasz: időben olcsón
megvásárolni az új nyomvonal melletti legkedvezőbb telephelyet az újabb versenytársak
megjelenése előtt, nem pedig tétlenül megvárni a tönkremenetelt. Néhány a stratégiai
fontosságú fenyegetések közül:
·
várhatóan belép egy új
versenytárs;
·
a helyettesítő termékek
eladása nő;
·
lassuló ütemben nő vagy
visszaesik a piac;
·
kedvezőtlen kormányzati
lépések;
·
élesedő verseny;
·
sebezhetőség a
recesszióval, az üzleti ciklusokkal szemben;
·
fogyasztók, beszállítók
erősödő alkupozíciója;
·
vásárlói szükségletek,
fogyasztói ízlés megváltozása;
·
kedvezőtlen demográfiai
változások.
A lehetőségek és fenyegetések értékelését, a stratégia kialakítására
gyakorolt hatását a vállalati diagnosztika eredményei alapján lehet
konkretizálni. A vállalat erősségeinek és gyenge pontjainak ismeretében
határozhatjuk meg, hogy mely lehetőségekre van módunk lecsapni, melyek azok a
fenyegetések, amelyek gyenge pontjaink miatt végzetesek lehetnek. A SWOT
elemzés ezek figyelembevételével, kölcsönös visszacsatolásos folyamatként
teljesedik ki, és válik a stratégiaalkotás alapozó elemévé. A lehetőségek és
fenyegetések előzetes ismerete tehát egyik kulcsfontosságú előfeltétele
a sikeres stratégia kidolgozásának.
Az erősségek a szervezetnek
azokat a speciális tulajdonságait és megkülönböztető képességeit
jelentik, amelyeket más szervezetekkel (főként versenytársaival szemben)
magáénak mondhat, és amelyek előnyt jelentenek számára.
Az erősség inkább relatív,
mint abszolút, inkább belső, mint külső kategória. A marketing szakértelem
nem erősség, ha a versenytárs e téren lényegesen jobban áll. A valódi erősség
azt jelenti, hogy hozzáértőbbek, nagyobb szakértelemmel rendelkezők
(kompetensebbek) vagyunk, mint egy hasonló szervezet, amelyikkel versenyben
állunk. Hiába rendelkezünk fejlett technológiával, jó szabadalmakkal, ha a
versenytárs technológiai szintje magasabb, a birtokában lévő szabadalmak még
jobbak. Stratégiai szempontból erősségnek minősülhetnek az alábbi
tényezők:
·
egy kiemelkedő
vállalati képesség;
·
egy megfelelő pénzügyi
forrás;
·
elismert piacvezető
pozíció;
·
jól megfogalmazott
funkcionális stratégia;
·
gazdaságos
sorozatnagyság elérése;
·
a megfelelő technológia
birtoklása;
·
piaci versenyelőnyök
megléte;
·
termék innovációs
képesség;
·
tapasztalt vezetők,
stb.
A gyengeségek a vállalatnak
azok a speciális tulajdonságai, amelyek – más szervezetekkel összehasonlításban
– egyre kevésbé hatékonnyá teszik.
Az erősséghez hasonlóan a
gyengeség is relatív kategória. A gyengeségek közül is csak azokkal kell
foglalkoznunk, amelyek stratégiai jelentőségűek. Ilyen gyengeségek, pl.:
·
nincs világos
stratégiai irány;
·
gyengülő piaci pozíció;
·
elavult berendezések;
·
alacsony jövedelmezőség
(és annak okai);
·
tehetségtelen vezetők;
·
képességek és gyakorlat
hiánya;
·
a stratégiák
megvalósításában megmutatkozó hiányok;
·
súlyos belső operatív
problémák;
·
sebezhetőség a
versenyben;
·
lemaradás a K&F
területén;
·
túl szűk/túl széles
termékskála;
·
gyenge piaci image;
·
piaci járatlanság;
·
képtelenség a
stratégiai változások finanszírozására.
Egyes stratégiai
erősségek fontosabbak a piaci
versenyben, a vállalati stratégia építésében, mások kevésbé számítanak. Egyes
stratégiai gyengeségek végzetesek lehetnek, mások nem túl fontosak vagy
könnyen gyógyíthatók. Hasonlóan, bizonyos lehetőségek követésének több
értelme lehet, mint másokénak; bizonyos fenyegetésekkel szemben a cég
sebezhetőbb, mint másokkal szemben. Ebben a komplex elemzési folyamatban a négy
csoportot együtt, rendszerszemléletben, a vállalat egésze szempontjából kell
értékelni, és mind a négy tényezőcsoportból azokat kiválasztani, amelyek
valóban jelentősek. Ezekre határozzuk meg, hogy milyen hatással vannak a
stratégiára, a stratégiában milyen változtatásokat követelnek meg, vagy milyen
legyen az ezekkel összhangban lévő új stratégia.
A szakirodalomban és
vállalati gyakorlatban a rendszer szemléletű megközelítés nyert polgárjogot,
melynek legjellegzetesebb képviselői Hax
és Majluf [1984]. A tervezést
ők is kulcsfontosságúnak tartják a vállalat kritikus feladatainak
megfogalmazásánál, elismerik racionális és analitikus jellegét, valamint a
vezetők közötti kommunikációs eszközként betöltött igen fontos szerepét.
Ugyanakkor rámutatnak arra, hogy a folyamatként értelmezett stratégiai
tervezés nem képes önmagában a vállalat totális mozgósítására, nem alkalmas
a stratégiai gondolkodás széles körben való elterjesztésére, holott a
radikálisan és kiszámíthatatlanul változó környezetben éppen erre lenne
szükség. Megközelítésükben ezért a kommunikációs és információs rendszer, a vállalati
szervezet, a vállalati kultúra is főszerepet kap.
A megközelítés lényegét a
szerzők az alábbiak szerint foglalják össze. "A tervezés önmagában
soha nem fogja az erőforrások, az emberek tömeges mozgósítását eredményezni, és
soha nem fogja kialakítani a bonyolult szervezetekben megkívánt magas
színvonalú stratégiai gondolkodást. Hogy ez létrejöjjön, a tervezést gondosan
integrálni kell más fontos adminisztratív rendszerekkel, mint a vezetői
irányítási rendszer, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi
és ösztönző rendszer. Mindezeken túlmenően ezen rendszereket a szervezeti
rendszer oldaláról is támogatni kell. A szervezeti rendszer kijelöli a
szükséges hatásköröket és a felelősséget abból a célból, hogy terelje és
szabályozza a vállalat alkalmazottai, dolgozói közötti viszonylatokat,
különösen a vezetés felső szintjein. Végezetül, a vezetői infrastruktúrának
ezeket az alapvető megnyilvánulásait − az adminisztratív rendszereket és
a szervezeti struktúrát − összhangba kell hozni a vállalati kultúrával,
amely szélesebb és finomabb dimenziókkal bővíti a vezetés problémakörét.”
„A stratégiai menedzsment végső
célja olyan vállalati értékek, vezetői képességek, szervezeti felelősség és
adminisztratív rendszerek kifejlesztése, amelyek összekapcsolják a stratégiai
és az operatív döntéshozatalt valamennyi vezetési szinten, a vállalkozási és
funkcionális hatásköröket is beleértve." [Hax és Majluf,
1984. 72. old.]
A rendszer alappilléreit az
adminisztratív folyamatok, a szervezeti struktúra és a vállalati kultúra
alkotják.
·
Az adminisztratív
rendszer gyűjtőfogalma alatt
találjuk a stratégiai folyamat elemeit (tervezés, irányítás, érdekeltség és ösztönzés,
személyzeti tevékenység), valamint az információs és kommunikációs rendszert. A
stratégiai menedzsment esetében nagy figyelmet fordítunk arra, hogy ezen
részrendszerek a tervezéssel mind fokozottabban integrálódjanak.
·
A vállalat a szervezeti
struktúra kínálta lehetőségeket is igénybe veszi a környezeti kihívásokhoz
való jobb alkalmazkodás érdekében. Azt a szervezeti formát keresi, amely a
leggyorsabb, leghatékonyabb reagálást teszi lehetővé. A szervezet és a
stratégia kölcsönhatása, együttmozgása erősödik.
·
Mindezen
alrendszerek működését körülfonja a
vállalati kultúra kontextusa, aminek az a feladata, hogy elősegítse az
egyéni és a szervezeti célok teljesülését. Támogatja a környezeti kihívásokra
és lehetőségekre választ adó sikeres stratégia kidolgozását, majd elősegíti
annak megvalósítását. Egy erős vállalati kultúra a hiányzó stratégiai tervezést
is helyettesítheti.
![]() |
4.1. ábra: A stratégiai menedzsment
alappillérei
A környezeti hatások
megváltoztatták a stratégiai sikert eredményező tényezők körét is. Ezek közül
legszembetűnőbb az idővel kapcsolatos értékelésünk megváltozása. Az idő
szerepének felértékelődése a vállalat szervezetének egészében olyan
átalakulásokat kíván meg, amelyek már csak a stratégiai menedzsment
eszköztárának igénybevételével menedzselhetők.
"A valóságban mint stratégiai fegyver, az idő
azonos értékű a pénzzel, a termelékenységgel, a minőséggel, sőt az innovációval
is. Az időközpontú irányítás tette lehetővé a japán vállalatok számára, hogy ne
csak költségeiket csökkentsék, hanem széles termékcsaládokat kínáljanak, több piaci
szegmens igényeit elégítsék ki, javítsák termékeik technológiai
jellemzőit" − írja George
Stalk, a Boston Consulting Group alelnöke [1989. 29. old.].
A stratégiai menedzsment
fókuszában a sikeres stratégia megtalálását és megvalósítását találjuk. A stratégiai
sikere többnyire visszavezethető valamilyen sikertényezőre. A sikertényező az
adott korszak környezeti sajátosságaiból vezethető le. A következőkben a
stratégiaalkotás fókuszváltásait mutatjuk be a japán vállalatok II. világháború
utáni fejlődésük példáján. A sikertényezők között a 70-es évektől megjelenik az
idő is.
a) Az alacsony bér, mint
sikertényező
A pusztító háború után
újjáéledő japán vállalatok első üzleti sikereiket a képzett és termelékeny munkaerőre
alapozták. A jen közel 100%-os leértékelése, a kormány központi támogatása
különösen a munkaigényes ágazatok (textilipar, hajóépítés, acélgyártás)
vállalatait juttatta kitűnő versenypozícióba, növekvő piaci részesedéshez a
fejlett országok piacán is. Ez az előny azonban az infláció miatti béremelések
és a változatlan átváltási arányok miatt nem volt tartós. A textilipari
vállalatoknál például a 60-as évek elejére először a piaci részesedés csökkent,
majd az értékesítési volumen, végül az elért profit. Gyengült a piaci pozíció
és a vállalatok presztízse; nemcsak a felsoroltak, hanem a többi iparág
vállalatai is hasonló betegségben szenvedtek.
b) Gazdaságos
sorozatnagyság, mint versenytényező
A japán vállalatok ezt
követően a stratégiai hangsúlyt a termelékenységre, a fajlagos költségek csökkentésére
helyezték. Tőkeigényes, hatalmas üzemek épültek, amelyek azonban megpróbálták
megtartani technológiai rugalmasságukat. A japán hajóépítő ipar
megújulása például a tömegtermelési módszerek adaptálásával, automata és
félautomata berendezések alkalmazásával történt. A modulrendszerű építés
forradalmasította a hajógyártást. A termelékenység megnőtt, a nagy
beruházás-igényesség viszont elriasztotta az újonnan belépni kívánó
versenytársakat.
c) Koncentrált gyártás
A 60-as évek közepére a
japán vállalatok új stratégiai sikerekkel lepték meg a világot. Az új
stratégiát most arra az összefüggésre alapozták, ami a termékskála
szélessége és a gyártási költségek között áll fenn. Ha például a
termékvariációk számát felére csökkentjük, úgy a költségek 17%-kal csökkennek,
a termelékenység 30%-kal nő, a fedezeti pont lényegesen kisebb volumen felé
tolódik. A termékvariánsok számának további felezése a termelékenységet 75%-kal
növeli, a költségcsökkentés 30%-os, míg a fedezeti pont a kapacitás 50%-a alá
kerül.
A japán vállalatok
versenyelőnye most a gyártás koncentrációjából származott: olyan
termékekre koncentráltak, amelyeket még sehol sem gyártottak, vagy a piacnak
azokra a szegmenseire összpontosították figyelmüket, amelyek a legnagyobb
volument jelentették. Jellemző példa erre a csapágygyártás, ahol a japán
vállalatok a termékvariációknak mindössze a felével-negyedével foglalkoztak
nyugati versenytársaikhoz viszonyítva. A gyártást azokra a termékekre
koncentrálták, amelyekből a legnagyobb mennyiséget vette fel a piac (például
gépkocsi csapágyak). Mindez nagyobb termelékenységet, alacsonyabb árat, jobb
versenypozíciót eredményezett számukra. A stratégiai siker kulcsa ekkor tehát a
termelés koncentrációja lett.
Az SKF - amelynek számos európai gyárában szinte a
teljes vállalati termékskálát gyártották a helyi igények kielégítése céljából
− a japán támadásra nagy fedezeti hányadú, speciális igényeket kielégítő
termékekkel válaszolt. Ez azonban csak bonyolultabbá tette a termelést, és
növelte a költségeket és az árakat. A magasabb árak előnyeit a japán vállalatok
is élvezték, a nagyobb nyereségéből a japán gyártók növelni tudták termékeik
változatosságát, és további kompetitív előnyökhöz jutottak. Végül is az SKF
kénytelen volt az árversenyt feladni és a japán koncentrációs stratégiát
alkalmazni: gyárait a "mindenhol minden típust gyártani" elv
feladásával szakosította, a gyárak termelési adottságainak figyelembevételével.
A japán gyártók méreteikben
a koncentráció révén kisebbek (és ezáltal rugalmasabbak) maradtak, mint a
teljes termékskálát gyártó vetélytársak, de a kisebb (de ugyanakkor homogénebb)
termelési volumen ellenére nagyobb termelékenységet és jobb fajlagos költséget
tudtak felmutatni.
d) Rugalmas gyártási
rendszerek
Az előzőekben bemutatott
koncentráló stratégia a kezdeti sikerek után − a szűk termékskála miatt
− a további növekedés szempontjából már korlátozónak bizonyult. A
korlátozott termékskálán belül ugyanis a gyártók hamar elérték az
értékesítési piaci korlátokat. A továbblépést ebben a szituációban vagy a
választék további csökkentése, vagy a − hagyományos gyártási rendszerben
− költségesebb választékbővítés jelenthette volna. Új versenyelőnyöket
biztosító stratégiaként a japán vállalatok a rugalmas gyártási rendszerek
kifejlesztésével jelentek meg. Az elnevezés egy olyan stratégiai átalakítást
takar, amely a termékvariációk számának növelését egyidejű fajlagos
költségcsökkentéssel teszi lehetővé.
A Toyota cég
által bevezetett − majd a 70-es évek közepére mások által is átvett
− rugalmas gyártási rendszer kidolgozásának a célja az volt, hogy
gazdaságosan lehessen ugyanazzal a gyártási rendszerrel nagyon sokféle, de kis
sorozatnagyságú termékeket (ezúttal gépkocsikat) gyártani, a piaci igények
minél gyorsabb követésére. A rendszer középpontjában
- a "just in time" termelésszervezési elv,
- a totális minőségszabályozás,
- a döntések műhelyszintre delegálása és
- a beszállítókkal kialakítandó szoros kapcsolat áll.
Az új stratégia ismét kiemelkedő versenyelőnyhöz juttatta a
japán vállalatokat.
A rugalmas gyártási
rendszerek elsősorban a termékvariációtól függő költségeket módosították
kedvezően. A rugalmas gyártási rendszer a termékek szélesebb variációit
képes előállítani alacsonyabb fajlagos költséggel. Ez a stratégiai
versenyelőny a japán vállalatok számára a hagyományos gyártási rendszereket
alkalmazó nyugati vetélytársakkal szemben döntőnek bizonyult. A japán
vállalatok már ebben az időszakban is jelentősen jobb eredményeket értek el
jobb stratégiájuk révén, mint például amerikai versenytársaik. Az alábbi példa
ezt a tényt számokkal is illusztrálja.
e)
Időbázisú rendszerek
A stratégiai koncepciók
versenyfutásában, a versenyelőnyök keresésében a 80-as évek újabb változást
hoztak. A környezeti változások felgyorsulásával kiemelkedő jelentőségre tett
szert a kihívásokra és lehetőségekre adott válaszok reakcióideje. Az
időtényező bekerült a stratégiai változók közé. A válaszidők rövidítésére a
vállalat kénytelen volt olyan strukturális átalakításokat végrehajtani, amelyek
a reakcióidőket jelentős mértékben lerövidítették. Ismét azzal a jelenséggel
állunk szemben, ami a stratégiai menedzsment jellemzője: már nem elegendő a
stratégiai tervezés a helyes válaszok megtalálására, a vállalat teljes
egészében kénytelen megváltozni, ha helyt akar állni a turbulens környezetben.
"Annak ellenére, hogy az idő az üzleti teljesítmény szempontjából
alapfontosságú változónak tekinthető, a vezetés ritkán követi figyelemmel
felhasználását explicit módon − szinte soha nem vizsgálja azzal a
pontossággal és alapossággal, mint az értékesítést és a költségeket.
Mindazonáltal az idő sokkal kritikusabb mérőeszköz, mint a hagyományos pénzügyi
mérés." [Stalk, 1989. 37.
old.]
Minél hosszabb az átfutási
idő, annál pontatlanabbak a piacról szóló információk. Ezek a torzítások
viszont a rendszerben hibás működést, veszteségeket, alacsony hatékonyságot
eredményeznek. Ezek kiküszöbölésére vagy a piaci előrejelzést kell javítani (ez
a hagyományos reagálás), vagy az információk átfutási idejét rövidíteni.
Az időbázisú rendszerek ez utóbbi utat követik. Az idővel való
gazdálkodás esetükben a vállalati stratégia alapkérdésévé válik. A szervezet
átalakítása rendszerint a gyártási folyamatok átszervezésével kezdődik, az
értékesítési folyamat átstrukturálásával folytatódik, amit az innovációs
alrendszer felülvizsgálata követ. Az időtényező stratégiai versenyelőnnyé való
változtatása tehát a teljes vállalati struktúra átalakítását követeli meg.
Átütő gazdasági
sikereket, tartós növekedést csak támadó jellegű stratégiákkal lehet elérni. A támadó stratégia lehet közvetlen
vagy közvetett jellegű. Az első esetben a klasszikus konfrontációról,
nyíltsisakos küzdelemről van szó, amelynek eszköztárában árcsökkentés,
kapacitásbővítés, sorozatnagyság-növelés áll.
Ez azonban rendkívül erőforrás-igényes, költséges, nagy tartalékok
meglétét kívánja meg, amellett a kockázata is nagy. Az indirekt támadó
stratégia finomabb eszközökkel dolgozik, amelyeket a versenytárs vagy nem ismer
fel időben, vagy nem érti meg a lényegét, vagy nem képes rá megfelelő módon
reagálni. Az indirekt támadás kisebb költséggel nagyobb esélyt ígér, mint a
közvetlen támadás.
Az időnek, mint
versenyelőnyt biztosító tényezőnek a kiaknázása a vállalat sokoldalú
átalakítását igényli. Szükség van a folyamatok átrendezésére, az
információs és kommunikációs rendszer átalakítására, a vállalati kultúra
megváltoztatására. Ez olyan összetett tevékenységet jelent, ami már nem fér
bele a stratégiai tervezés szűkebb keretei közé. A stratégiai menedzsment
komplex megközelítésére van szükségünk, ha ezt a feladatot sikeresen kívánjuk
megoldani.
Az Atlas Door
amerikai vállalatot a 70-es évek második felében alapították, profilja ipari
ajtók gyártása. A megrendelések a legnagyobb változatosságot mutatják mind
a méreteket, mind a felhasznált anyagot illetően. Az iparágban a szokásos
válaszidő (rendeléstől a szállításig számítva) általában 4 hónap volt,
amennyiben a kért típust le kellett gyártani (nem volt raktáron, vagy nem
lehetett egy készleten lévő termékből átalakítani).
Az üzem már eleve a "just-in-time" elven
épült meg, a műhelyek kialakításánál a termék folyamatos haladásának a
biztosítása volt az elsődleges cél. Az átállítási idők csökkentésére speciális
szerszámokat és gépeket alkalmaztak. A rendelés felvétele és a gyártásba vétel
után valamennyi alkatrész és tartozék előállítása egy időben indul meg.
A termék üzemben töltött idejét ezzel 2,5 hétre sikerült csökkenteni.
A rendelési rendszer felülvizsgálatakor az
árra és a határidőre vonatkozó ajánlat időigényét vették célba. Hagyományosan
ez egy hét volt, de ha az ajtót meg is kellett tervezni, még több időt
jelentett. Az eredmény egy számítógépes rendelésfelvevő, tervezői,
árkalkulációs és termelésprogramozási rendszer lett. A rendszer gyorsaságára
jellemző, hogy az esetek 95%-ában el lehet készíteni az ajánlatot, amíg a
telefonon jelentkező vevő vonalban van. Az új, speciális megrendelések
felvételét megkönnyíti és gyorsítja az a tény, hogy a korábban gyártott
modellek teljes dokumentációit számítógépes adatbázisban tárolják, könnyen
hozzáférhető módon. Ez az adatbázis a gyártási tervek készítését is
meggyorsítja.
A logisztikai folyamatok kézben tartására monitorrendszert
fejlesztettek ki, amely nyomon követi a megrendeléshez szükséges valamennyi –
helyben gyártott vagy beszerzett – alkatrész és felhasznált elem útját,
ellenőrzi azok ütemezését, biztosítja, hogy a kiszállítás időpontjára
valamennyi elem ott legyen az expediálóban.
Az Atlas
cég támadása a piac ellen valójában indirekt jellegű volt. Működését a
versenytársak részéről kezdetben érdektelenség övezte. A nagykereskedők, az
elosztók kitartottak a régi szállítóiknál. Az Atlas-hoz
eleinte csak a jóval kedvezőbb szállítási határidők miatt fordultak: a cég
emiatt felárat számíthatott fel. Mivel emellett költségei az iparági átlag
alatt maradtak, az Atlas kétszeresen
is jól járt. A stratégiai versenyelőny fokozatosan hozta meg gyümölcsét: 10 év
alatt az iparág vezető szállítója lett. A nagykereskedelmi elosztók 80%-ánál
vezető szállítóvá vált. 15%-os éves átlagos növekedési üteme az iparági átlag
háromszorosa, adózás előtti nyereségének 20%-os rátája pedig a
versenytársakénál ötször magasabb. A későn ébredő riválisok eleinte lebecsülték
a céget, nem hittek tartós felfutásában. Nem ismerték fel az időnek, mint
versenytényezőnek stratégiai jelentőségét, továbbra is a hagyományos költség és
sorozatnagyság orientációban keresték az előnyös pozíció elérésének receptjét
− sikertelenül.
f) Az alapvető
képességekre épülő stratégia
Az eddigiekben tárgyalt
sikertényezők valamennyi tényező számára ugyanazt jelentették: az alacsony
bért, a gazdaságos sorozatnagyságot, a rugalmas gyártási rendszert stb. Amelyik
cég először ismerte fel a bennük rejlő potenciális lehetőséget, ki is
fejlesztette ezeket a képességeket, ezeket helyezte stratégiája középpontjába,
és meg is valósította azt, az a vállalat versenyelőnyre tett szert. Az alapvető
képességekre épülő stratégia esetében a sikertényező vállalatonként
változhat, sőt kifejezetten egyedinek és utánozhatatlannak kell lennie.
(ld. az Atlas Door keretes példát)
Az alapvető kompetenciák alapot
jelentenek, amelyeken a cég tevékenységeivel, tapasztalatával és know-how-jával
olyan stratégiai előnyre tehet szert, amely megkülönbözteti őt
versenytársaitól, és fogyasztóinak többlet értéket nyújt. Ideális
esetben az alapvető képességekre épített stratégiák
·
hozzáférést
biztosítanak a fontos piaci területekhez és szegmensekhez;
·
jelentősen
hozzájárulnak a termék vagy szolgáltatás fogyasztói által érzékelt
hasznossághoz;
·
a
versenytársak számára megnehezíti az utánzást.
A versenykörnyezet és maga a
vállalat tanulmányozást kíván. A megismerési és megértési folyamat olyan
tudást generál, amelynek révén ugyanabból az erőforráshalmazból nagyobb értéket
képes teremteni, amelyet a versenyképesség erősítésére lehet hasznosítani. Az
alapvető képességek fő vonulatai a technológiák, a folyamatok és
a stratégiai építkezés.
·
A technológiák és
folyamatok szerepét a versenyelőny megszerzésében jól példázza az elosztó
és értékesítési láncok sikere, amelyek magas színvonalú szolgáltatást képesek
nyújtani alacsony költségek mellett. Folyamataik nem annyira egy-egy
termékhez kapcsolódnak, inkább az a jellemző, hogy az egész szervezetet
átszövik – mindezek mögött az információs rendszer és a technológia húzódik
meg.
·
A stratégiai
építkezési képesség a komplett rendszer kiépítésének képességét kívánja
meg. Olyan rendszer létrehozása kívánatos, amely koordináltan viselkedik, képes
szinergiát teremteni; integrálja a különböző funkciókat az üzleti egységeket;
az értékteremtő láncot hatékony, integrált rendszerként működteti. Egy ilyen
rendszer felépítésére alkalmas építkezési képességet nevezik stratégiai architektúrának.
A rendszerépítéshez erős technológiai és funkcionális
folyamat-kompetenciák is szükségeltetnek. A Honda gépkocsi motorok
tervezéséről, technológiai képességeiről ismert. Nemzetközi cégként viszont
sikere azon képességén múlott, hogy képes-e egy hatékony dealer
(elosztó) hálózatot létrehozni termékei számára. Ennek kifejlesztése pedig
szilárd, információtechnológiára alapozott kommunikációs és irányítási
rendszerén alapult. A stratégiai építkezést a Honda sikerrel valósította meg.
A stratégiai építkezés lehet
külső és belső; fontosabb témái az alábbiak:
·
Szisztematikus
gondolkodás, amely a szervezeten belüli
emberek, funkciók és divíziók meglévő kölcsönhatásainak, együttműködésének
elősegítéséből származtat szinergikus előnyöket;
·
Kapcsolatok, szövetségek
létesítése az értékteremtési lánc különböző szakaszaiban tevékenykedő
szereplők között.
Az értékteremtési lánc fogalmának bevezetése Porter nevéhez fűződik, aki az értéket
létrehozó láncot öt elsődleges (befelé irányuló logisztika, termelés,
kiszállítási logisztika, marketing és értékesítés, valamint szolgáltatások) és négy
támogató tevékenységgel (közbenjáró tevékenység, technológia fejlesztés,
emberi erőforrás menedzsment, a cég infrastruktúrájának menedzsmentje)
jellemzi. A lánc átfogja a termék fizikai létrehozásától a fogyasztóig való
eljuttatásig terjedő folyamatot, az eladás után felmerülő szolgáltatásokat is
beleértve. Valamennyi költséget jelent, és valamennyi hozzájárul a termék,
szolgáltatás értékének – a végső értékláncnak − a kialakulásához. A
költségek csökkentése vagy éppen növelése a fogyasztó számára fontos érték
megtartása vagy növelése függvényében értékelendő. [Porter 1985]
A belső építkezés a
rendszer egészében való gondolkodást kívánja meg. A szinergia függ az egységek
együttműködési készségétől, képességétől: mennyire képesek egymást támogatni.
Nagy szerepe van a tanulásnak, a tudás megosztására irányuló képességnek. A külső
építkezés a szövetségesek képességeire épít. A Nike sport és
szabadidő-ruházati világcég arra a kiemelkedő képességére alapozta
stratégiáját, ami kitűnő építkezési képességében testesül meg. A cég a
terméktervezésre, a marketingre és a szakemberek kiválasztására fókuszál – a
gyártást egy hálózatra, a világ valamennyi szegletében fellelhető
alvállalkozókra, specialistákra bízza. Óriási versenyelőnyt jelent ez a hálózat
az információk megosztása révén: a Nike az így kialakított receptorai révén
sokkal gyorsabban tud reagálni a lehetőségekre és fenyegetésekre.
A versenytársakétól
különböző, nehezen utánozható alapvető kompetenciákra épített stratégiák
tehát a gyorsan változó világban is képesek tartós versenyelőnyt biztosítani.
Hasznos lehet, ha áttekintjük, hogy a vállalati szervezetben melyek lehetnek
kritikus és szükséges kompetenciák – ezek köréből kerülhetnek ki ugyanis
azok az alapvető képességek, amelyekre sikeres stratégia építhető fel.
A Cora, a Magyar Hipermarket Kft. mögött álló
világcég a költségtakarékosság és a humán erőforrások terén
fejlesztett ki olyan alapvető képességet, amelynek révén fel kívánja venni a
versenyt a nagy bevásárló központokkal, nevezetesen a Metro-val. A cég a
Cora-csoport tagjaként 1997 májusában nyitotta meg 14 ezer négyzetméter
alapterületű kiskereskedelmi eladóhelyét. A Cora fő magyarországi
versenytársának a Metro-t tekinti annak ellenére, hogy ez utóbbi vállalat
nagykereskedésként határozza meg önmagát. Amennyiben a szolgáltatás
kategóriáját nézzük, a versenytársak elsősorban a Pólus Center, a Duna Plaza, a
Mamut lennének. Ugyanakkor ezek a központok tulajdonképpen több kiskereskedelmi
egység összekapcsolódásával, valamint különböző szórakozási lehetőségek
felvonultatásával inkább "bevásárló faluként" működnek − a
hangsúlyt nem az alacsony árakra helyezik.
A Cora fő versenytársának a Metro-t tekinti, piaci
behatolási stratégiáját vele szemben fogalmazta meg. Míg a Metro a rendkívül
kedvező árakat a puritán körülmények között zajló vásárláshoz kapcsolja, addig
a Cora viszonylag alacsony árak mellett kényelmes vásárlási körülményeket,
segítőkész eladószemélyzetet biztosít, és nem erőlteti a nagyobb tételek
vásárlását. A cég üzleti stratégiája ebben a tekintetben még a
franciaországitól is eltér, ahol a vásárlás körülményeire ugyancsak rányomja
bélyegét a költségtakarékosság. A különbség abból adódik, hogy a Coránál úgy
vélik, Magyarországon még a jómódúak is szeretnek olcsón vásárolni, a
fogyasztók drága termékeknél is fokozottan árérzékenyek, ugyanakkor a vásárlás
során elvárják az "előkelő" körülményeket. A szolgáltatást a
gépkocsival rendelkező, "shoppingoló" jómódú fogyasztókra
pozícionálják.
A vállalati stratégia középpontjában többek között az
emberi erőforrás területén kifejlesztett alapvető képesség áll, ennek a
képességnek tudatos fejlesztése is megfigyelhető. A vásárlás közbeni
szolgáltatások magas színvonalának tartásában fő szerepet játszik a vállalat humán
erőforrás politikája. A felvételre jelentkezők kivétel nélkül
pályaalkalmassági − tulajdonképpen pszichológiai − tesztet töltenek
ki, majd egy munkakultúrára vonatkozó tanfolyamon vesznek részt. Részletes
előírások foglalkoznak a vevőkkel való kapcsolattartás módjáról. Az elvárt munkaintenzitás
igen erős, amit a bérek magas színvonala kompenzál. A vállalat mindemellett
"kemény" munkaerő-politikát alkalmaz, nincs kollektív szerződés, az
alapvető filozófia: „Ami jó a Corának, az jó a munkavállalónak is”.
Az alacsony árakat a cég beszerzési politikája hivatott
biztosítani. Az árukészlet 80 százalékban magyar cégektől származik, melyekkel
szemben erős alkupozíció érvényesíthető. Az itt kiharcolt árengedményeket a
hipermarket általában továbbadja a vevőknek. [HVG/98.ápr.]
Az éles verseny feltételei közepette létkérdés a
pozíciók megtartása, ha lehet, javítása. Ez rendszerint növekedési
stratégia választását követeli meg. Növekedési stratégia választásánál pl. az
alábbi opciók jöhetnek szóba:
·
Szerves növekedés (organic
growth): a cég belülről fejleszt ki új tevékenységeket.
·
Akvizíció (acquisition):
a stratégia megvalósításához szükséges tevékenységet végző vállalat
felvásárlása.
·
Fúzió (fusion):
két cég teljes egybeolvadása, integrálódása.
·
Stratégiai szövetség (strategic
alliance): két cég között együttműködés céljából kötött megállapodások.
·
Közös vállalkozás (joint
venture): két cég által közösen alapított és birtokolt önálló vállalkozás.
Az opciók között az utóbbi
évtizedben növekvő súllyal jelenik meg a stratégiai szövetség, a közös
vállalkozás. Amíg pl. az Egyesült Királyságban 1990 előtt a felvásárlás és
az egyesülés dominált, mint a növekedési stratégia jellemző formája, addig a
90-es évektől a stratégiai szövetség és a közös vállalkozás létrehozása lépett
előtérbe. Az egyes növekedési stratégiák előnyeit és hátrányait az ábrán
foglaltuk össze. [Thompson 1997]
A továbbiakban ezeket a stratégiákat tekintjük át, kiegészítve a zéró
növekedés (a stagnálás) és a negatív növekedés (a visszafejlesztés)
stratégiáival.
![]() |
a) Stagnálás, visszafejlesztés
Létezik természetesen zéro növekedési vagy éppenséggel visszafejlesztést célzó stratégia is.
Léteznek vállalatok, amelyek nem tudatosan alakítják jövőjüket, nem keresik
aktívan a lehetőségeket – csak akkor veszik fontolóra a váltást, ha a
körülmények erre kifejezetten kényszerítik őket. Mások határozottan kétségbe
vonják a változások fenyegetéseit, mellőzik az azokra történő reagálást.
A
Mecseki Szénbányák a múlt században alapított Duna Gőzhajózási Társaság
szénbányaiból jött létre. Stratégiai jelentőségét az adta, hogy hazánkban jó
minőségű feketeszén csak itt található, egyedül a pécsi kőszén alkalmas
kokszolásra. Az 50-es években − a „széncsata” idején − a
széntermelés politikai és nem gazdasági kérdéssé vált: a naturális mutatók
fontosabbak voltak a pénzügyi jellemzőknél, hatékonyságnál, eredményességnél. Ez
a mennyiségi szemlélet 1968 után is tovább élt, beivódott mind a vezetők, mind
a bányászok, mind az alkalmazottak gondolkodásába. A bányabezárások elkerülték
a pécsi szénmedencét, látszólagos konjunktúra jeleként ide települt a borsodi
bányászok egy része, sőt több száz lengyel bányász is dolgozott itt, az akkori
kormány egy Liász programot is meghirdetett (leállított, majd újra indított).
Mindezek
eredőjeként a tröszt vezetői nem eszméltek fel időben, hogy a 80-as években már
nem lehet vezetni egy céget az 50-es évek mennyiségi szemléletével. A bányászat
ekkorra gazdasági kérdéssé vált, politikai tartalmát az erős lobbik ellenére
mindinkább elvesztette. A hatalmas méretűre felduzzadt veszteség és
adósságállomány fenyegetését a vezetők nem érezték: sérthetetlenségük tudata
mélyről gyökerezett. Nem következett be a kívánt szemléletváltás, nem alakult
ki olyan krízistudat, amely elindíthatta volna a szükséges átalakítási
folyamatot. „Az nem lehet, hogy bezárnak egy olyan bányát, ahol az ország
egyetlen hazai kokszolható szenét bányásszák.” A költségérzéketlenség, a piaci
affinitás hiánya, a változás szükségességének fel nem ismerése a hazai
nagyvállalat eltűnéséhez vezetett. Mára egy poros külfejtés maradt utána…
Szükség lehet tudatos visszafejlesztésre is. Három
tipikus stratégia alkalmazására kerülhet ekkor sor.
q
Karcsúsító
stratégia (retrenchment)
Ha a vállalkozás nyeresége
csökken (recesszió, alacsony költséghatékonyság, versenytársak innovációja,
stb. miatt), gyógykezelési célú beavatkozásokra
lesz szükség. E stratégia tartalma: a tevékenységet
arra a szintre redukálni, amelyen megbízható, konszolidált működés várható.
Eszközei:
·
Költségcsökkentés: párhuzamosságok megszüntetése, vásárlás helyett lizing, gépcsere
elhalasztása, karbantartás, képzés visszafogása. Veszélye: a versenyképesség is
csökkenhet.
·
Nélkülözhető
erőforrások (eszközök, ingatlanok) eladása.
·
Bevétel-generálás,
kötvények és részvények kedvező forgatása.
q
A fordulat
stratégiája
A karcsúsítási stratégia
után kialakult pozícióból indítva új
termékstratégia meghatározása; a felszabadítható stratégiai erőforrások
átcsoportosítása (beleértve a tehetséges vezetők mozgatását is),
termékmódosítás, új piaci szegmensek, niche-k
keresése.
q
Az üzleti
egység eladása
Ha a karcsúsítás csődöt
mond, a fordulat nem sikerül, a vállalkozás egészét vagy egy részét eladni kényszerülhetünk. Ezzel akár egy
egészségesebb portfolió is létrehozható. Gyakori a menedzsment által történő
kivásárlás. Az eladás másik fő mozgatórugója, ha a cég gyorsan akar felhasználható
pénzeszközhöz jutni – pl. a
részvényesek az eladás révén kedvezőbb pozícióhoz juthatnak egy másik vállalat
részvényeinek megvásárlásával. Az eladás legnépszerűtlenebb formája a likvidálás: ez egyben a bukás beismerése
is (árverezés, kiárusítás, áron aluli eladás, a vállalkozás megszüntetése,
felszámolása).
b) Szerves növekedés
A vállalkozások többsége
élni kíván a környezeti lehetőségekkel, és az élesedő versenyben első közelítésben saját erőből kíván
növekedni. A folyamat belülről irányítható, belső kockázata kisebb, az
eltérő vállalati kultúra, vezetési stílus problémái nem jelentkeznek. A
stratégiai növekedés első szintje a
T/PE vállalkozásoknál jelenik meg (piaci behatolás, termék- és piacfejlesztés),
jelentősebb vállalati szintű változások nélkül. A második szint ambiciózusabb, nagyobb kockázatú stratégiai
változásokat tervez: versenyelőnyt keres a cég valamennyi vállalkozása és a
vállalat egésze számára is. Eszközei:
·
Vertikális
diverzifikáció
·
Horizontális
diverzifikáció
·
Piacorientált
diverzifikáció
·
Technológia orientált
diverzifikáció
·
Meglévő jellemzőkhöz
nem kapcsolódó diverzifikáció.
A saját erőből, belső eszközökkel
megvalósított növekedés rendszerint lassú
– fennáll annak a veszélye, hogy a környezeti változások lekörözik a céget,
túl sok időt ad a versenytársaknak a felzárkózásra. A vállalatok növekedési
stratégiájuk megvalósításához ezért gyakran folyamodnak felvásárláshoz,
fúzióhoz, vagy szövetséget kötnek, közös vállalatot alapítanak a versenyelőny
biztosítására.
c) Akvizíció, fúzió
A felvásárlás és a fúzió a
diverzifikáció leggyakoribb formái. Akvizícióra
akkor van szükség, ha a vállalkozás nélkülözi
az adott piacon elengedhetetlen sikertényezőt, és belső szerves fejlődéssel
nem tudja azt generálni. Ha elegendő pénzügyi erőforrással rendelkezik,
felvásárolja azt a céget, amely ezt a hiányzó versenytényezőt birtokolja. A
megoldás gyorsabban visz révbe, mint ahogy az a szerves fejlődés révén
megvalósítható. Ha egyenrangú fél
birtokolja a kívánt és hiányzó versenytényezőt, a két cég fúziója (integrációja) léphet a felvásárlás helyébe.
Az akvizíció révén
megvalósított diverzifikáció különösen magas volt az Egyesült Királyságban –
Japán, Németország és az USA inkább a termékre, a piacfejlesztésre koncentrált,
és a meglévő tevékenységekhez igyekezett több értéket hozzárendelni. Ebben
közrejátszhatott az is, hogy ezekben az országokban könnyebben lehetett a belső
fejlesztést támogató hitelekhez jutni. Az akvizíció vonzó megoldás lehet akkor
is, ha a megcélzott piacra az éles
verseny miatt nehéz a belépés.
A nagy élelmiszeripari világcégek a stratégiai variációk
színes kavalkádját mutatják be. A brit-holland Unilever 20 %-os részesedésével a világ legnagyobb
fagylaltgyártójának számít – e pozícióját megtartandó 1997-ben 1,5 milliárd
dollárt költött cégfelvásárlásra (ebből 930 millió dollárt a legnagyobb brazil
fagylaltgyártó, a Kibon bekebelezésére).
Magyarországon a cég megállapodásokkal
már régóta jelen van: 1971-től a Rama margarin készül itt licencben, 1983-tól
létezik megállapodás a Compack-kal Lipton teák csomagolására, 1991-től
értékesítési szerződés az Eszkimo jégkrémre.
A komolyabb akvizíciók
ezután kezdődtek. Az Unilever 1992-ben
megvásárolta a Növényolajipari és Mosószergyártó Vállalatot – rákospalotai
üzeme a margaringyártás központja; a jégkrémek az 1993-ben bekebelezett hajdani
Veszprémi Tejipari Vállalat fagylaltüzemében készülnek, míg a gyorsfagyasztott
Iglo termékeket a szintén felvásárolt Bajai Hűtőipari Vállalat készíti. A cég
1991-ben bejegyzett Kft-je vezeti a margarin, a zsír, a jégkrémek és a
gyorsfagyasztott termékek piacát.
Az Unilever-nél találunk példát vállalkozások értékesítésére
is. A romló pénzügyi mutatók láttán szerkezetátalakítási programba kezdtek: úgy
döntöttek, hogy megválnak minden olyan cégüktől, amelyek nem erősítik globális
jelenlétüket (túladtak a kizárólag német-osztrák piacon működő Nordsee
gyorsétterem-láncon), vagy nem kapcsolódnak alaptevékenységükhöz (8 milliárd
dollárért értékesítették az Imperial Chemical Industries vegyipari vállalatukat).
1997-ben összesen 23 vállalatuktól váltak meg, és 19 újjal bővítették a
birodalmat. A feljövő piacokra koncentrálnak: amíg 1994-ben forgalmuk 30%-a
származott innen, az ezredfordulóra 50%-os arányt szeretnének elérni.
A fenti adatok jól mutatják, hogy a gyorsan változó
környezetben mennyire felgyorsul a növekedést szolgáló, a piaci versenyelőny
megtartását célzó megállapodások
megkötése, a felvásárlások és a cégeladások folyamata.
A sikeres, nagyra nőtt és
jövedelmező vállalkozások erejük teljében szívesen hódítanak meg új üzleti területeket – feles pénzügyi
erőforrásaikat ide átirányítva. Ekkor egy már működő vállalkozás felvásárlása
valószínűleg gyorsabb és hatékonyabb, mint az új tevékenységet lassú belső
fejlődés révén létrehozni. (ld. keretes példa)
d) Stratégiai szövetség, közös vállalkozás
Az érdekháló egyik legfontosabb elemét alkotják a stratégiai
szövetségesek. Szerepük mind a környezeti fenyegetések elleni védekezésnél,
mind a lehetőségek kihasználásánál jelentős. Az ábrán felvázolt előnyök és
hátrányok – a divathatások mellett − jól magyarázzák a stratégiai
szövetségen, közös vállalkozáson alapuló növekedési stratégiák térhódítását. A stratégiai szövetség egy globális
stratégia kialakításához vagy fejlesztéséhez gyakran a legolcsóbb és a
leggyorsabb mód. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a létrejött szövetségek
között gyakran találunk kudarccal végződő és felbomló társulásokat is. A jó és
stabil szövetség létrehozását ezért alapos elemzés kell, hogy megelőzze. Mindez
igaz a közös vállalkozásokra is.
Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, az alábbi kérdésekre
mindenképpen világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk.
·
Miért a szövetségi
formát választjuk?
·
Kit válasszunk
partnernek?
·
Hogyan hajtható végre a
megállapodás?
q
Miért válasszuk ezt a formát?
Az előző táblázatból
kiolvashatók a szövetségesi és közös vállalkozási forma előnyei. Rendszerint
akkor kerül sor erre a megoldásra, ha a felvásárlás
költségei túl magasak, vagy törvényi, hatósági előírások tiltják az akvizíciót. Akadályt
jelenthetnek a túl nagy kulturális és politikai különbségek – ezek áthidalása
egy egyesülés vagy felvásárlás után létrejövő közös cégen belül sokkal
nehezebb, mintha a szervezetek megtartják saját entitásukat, különállásukat.
Előfordul, hogy bizonyos külső fenyegetések – pl. a japán cégek nyomulása –
számos olyan céget késztet együttműködésre, akik egyébként még nem érettek a
teljes integrációra. Végül, egyes országokban fellelhető burkolt protekcionizmus is késztethet
vállalatokat szövetségesi kapcsolatok létesítésére, vagy közös vállalkozások
létrehozására.
A japán Toshiba – amely erősáramú
villamos-berendezéseket, elektronikus készülékeket, információs rendszereket és
fogyasztási cikkeket (TV, videó, háztartási készülékek stb.) egyaránt gyárt, az
egyes termékekhez, a különböző technológiákhoz globális szövetségi hálózatot
épített ki. A Toshiba ezt a hálózatot „baráti körnek” nevezi, amely olyan
cégeket is tartalmaz, mint a Siemens, a General Electric, Motorola, Apple. Ezt
a szövetségi hálózatot olyan lehetőségnek tekintik, amelynek segítségével
kölcsönösen hozzájuthatnak a legmodernebb technológiákhoz, tanulás révén
jelentős versenyelőnyre tesznek szert.
q
Kivel kössünk szövetséget?
Szövetség létrejöhet hasonló képességekkel, szaktudással
rendelkező versenytársak között, vagy akár ellenkezőleg: eltérő képességű és szaktudású vállalkozások között egyaránt.
Céljuk, hogy felvásárlás és fúzió nélkül érjenek el versenyelőnyöket. A
kétfajta típust eltérő sajátságaik miatt célszerű külön tárgyalni.
·
Az első csoportba tartozik pl. két gyártó cég, akik hasonló termékkel vagy kiegészítő termékekkel versenyeznek.
Ebben az esetben a szövetség a gazdaságosabb sorozatnagyság elérésére, a piac
földrajzi kiszélesítésére jöhet létre.
A Benetton azt az alapvető képességét használja ki, hogy kitűnően képes irányítani hálózatokat. Szövetségesi hálózatát
franchise alapú viszonteladók képezik. Gazdaságosság, gyorsaság, versenyelőnyök
realizálása az output.
A Benetton
céget egy testvérpár alapította 1965-ben Olaszországban. Luciano Benetton
nagykereskedelmi tapasztalatokkal, Guiliana tervezési (design) képességekkel
rendelkezett kezdetben. Házilag készített melegítőket, tréningruhákat
szállítottak viszonteladóknak. Az első üzlet 1968-ban nyílt meg: 1978-ban 1000,
1988-ban már 5000 franchise egységet irányítottak. 1978 után egyre több
alvállalkozóval szerződtek, a profil pedig diverzifikálódott (ing, jeans,
kesztyű, parfüm). Nyugat- és Kelet-Európa mellett a cég megvetette lábát az
USA-ban, Kanadában, Japánban is. Küldetésnyilatkozatuk az alapítás óta
változatlan: kielégíteni az emberek igényét fiatalos, színes, kényelmes és
könnyen viselhető termékekkel. A „The United Colors of Benetton” nemzetközi
vállalattá vált, világszerte ismert márkanévvel, amit a Formula-1 versenyeken
elért sikereik is erősítettek (1995-ben bajnokságot nyertek).
A divatszakmában különösen gyorsak a változások, az idő
kritikus versenytényező. A Benetton 1972-ben a fonal helyett a termék festésére
tért át: ezáltal gyorsabban képes reagálni a divat változásaira – ez megnövelte
a gyártási költséget, de csökkentette a készletezési kiadásokat. Ha egy termék
gyorsan fogy, a cég gyorsabban képes így feltölteni üzleteit a keresett áruval.
Az üzletekben elhelyezett terminálok az igényt a központi számítógépbe
táplálják, ahonnan a CAD/CAM alapú rendszer azonnal instrukciókat küld a
nagyszámú szerződéses gyártót magában foglaló rendszernek. A kész termékeket
egy robotokkal automatizált központi raktárban tárolják. Az üzletek igényét egy
héten belül kielégítik, ha gyártás is szükséges, az átfutási idő négy hét.
A Benettont a színek tették egyedülállóvá. A titok nyitja
saját színelméleti kutatásaikban rejlik, az új tónusok, árnyalatok, új
színösszeállítások szakadatlan keresésében. A cég hirdetései ugyanazt az
üzenetet közvetítik világszerte: a különböző országokban élő fogyasztók
öltözékükkel, kiegészítőikkel személyes életstílus preferenciáikat fejezik ki,
egyre magasabb minőséget elvárva. A hirdetések egyszerűsített, egyértelmű
imázst közvetítenek a legkülönbözőbb kultúrákban élő lehető legnagyobb számú
potenciális fogyasztóhoz szerte a világban. Az üzleti sikert, a piacvezető
szerepet az alapvető képességek kifejlesztése (technológia,
termelésirányítás, hálózatok létrehozása, fókuszált kutatás), a szövetséges háló kialakítása és
eredményes működtetése biztosítja.
·
A második csoportban eltérő képességű vállalatok, pl. ugyanazon értékláncban kapcsolódnak
egymáshoz – egy gyártó és egy szállító vagy egy disztribútor szövetségének
létrehozásával. Társulásuk szinergikus hatásokat generálhat kooperációjuk
révén. Az innovációban, az alacsonyabb költségekben úgy érhetnek el előnyöket,
hogy közben mindketten alapvető képességeikre koncentrálhatnak.
q
Milyen megállapodásokat kössünk?
A stratégiai együttműködés három fontosabb indítékra vezethető
vissza.
·
Hozzáférés új piacokhoz, új technológiákhoz, ahogy a piacok egyre inkább nemzetközivé válnak.
·
Megosztani
az egyre drágább kutatás és fejlesztés költségeit és kockázatát.
1978-ban a Rover úgy
vélte, hogy egy új gépkocsimodell kifejlesztése különösen a középkategóriában
elhibázott döntés lenne. Szövetségesül a Hondát választották (aki híres volt
fejlett technológiájáról, ugyanakkor nem volt túl nagy cég a Roverhez képest).
Az azóta megszűnt szövetség keretében a Rover megkapta bizonyos japán modellek
kizárólagos gyártási és értékesítési jogát, a gyártóeszközöket a Honda
szállította, a Rover 200 sorozatot együttfejlesztették ki, a 213-asba japán
motor került. 1989-ben a két cég kölcsönösen 20% részesedést vásárolt
partnerénél, a Honda gyártóüzemet létesített Angliában. A szövetségesi
együttműködés fokozatosan leépült, miután a Rovert eladták a BMW-nek.
·
Az innováció
hatékonyabb menedzselése. Ez különösen akkor fontos, ha a globalizáció jelentősen
előrehaladott, a K&F költségei magasak, ugyanakkor a technológián alapuló
versenyelőny rövid életű – ekkor mind a környezeti fenyegetések kivédése, mind
a lehetőségek megragadása rugalmas és gyors reagálást kíván meg.
A Motorola 1995-ben
társult az IBM, Siemens és Toshiba már létező szövetségi csoporthoz egy
újgenerációs – egy nagyon bonyolult és rendkívül drága fejlesztési költségű -
memória chip kifejlesztése céljából.
Stratégiai szövetség, közös
vállalkozás létrehozására számos forma létezik.
Az alábbiak külön-külön vagy kombinációjukban is megvalósíthatók.
·
Közös vállalkozás vagy
megállapodás alkatrészek közös gyártására.
·
Erők egyesítése egy új
termék kifejlesztésére.
·
Megállapodás egy új
vállalkozás közös létrehozására.
·
Speciális megállapodás
gyártók és szállítóik között.
·
Egy vállalat stratégiai
befektetése egy másik cégben.
·
Nemzetközi kereskedelmi
partneri kapcsolat formálása.
Tartós szövetségi kapcsolat
vagy közös vállalkozás csak kölcsönös
elkötelezettség esetén jöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös
előnyöknek, amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek
megváltoznak, a feleknek rugalmasan kell tudni azokat kezelni. A vállalati kultúrában fellelhető
különbségek veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, az
együttműködés veszélybe kerülhet.
A stratégiai menedzsment
számos új fogalmat is bevezetett a globalizálódás hatásaként, a versenypozíciók
javítását célzó újszerű megközelítések kidolgozása, új módszerek elterjesztése
céljából. Előtérbe került az érdekháló
fogalma, a stratégia tudatossága, a stratégiai szándék, a változásmenedzsment,
reengineering, a benchmarking, az outsourcing, informatika orientált irányítás,
Balanced Score Card stb. Ezek egy része divatszó: már régóta ismert
fogalmakat és eljárásokat igyekeznek eladni új köntösben. Mások valóban újszerű
megközelítést jelentenek, hasznukat a gyakorlat is visszaigazolta. Ez utóbbiak
közül tárgyalunk most néhányat a következő és a későbbi fejezetekben.
a) Benchmarking
A benchmark eredetileg
a földmérők, geodéták által elhelyezett jelölésekre vonatkozott –
építkezéseknél, földmunkáknál az elérendő szintvonalakat, magassági pontot, szintjelet
jelöl. Átvitt értelemben teljesítendő
szabványt, referencia pontot értünk rajta. Az üzleti életben a
versenytársak elért legjobb gyakorlat
szintjét, mérőszámait jelenti. A benchmarking
ezen mérőszámok meghatározását, azokból következtetések levonását,
elérendők szintek kitűzését, új ötletek generálását foglalja magában.
Egy szervezet teljesítményét csak viszonyítással ítélhetjük
meg helyesen. Ez végbemehet történeti előzményeikkel való egybevetés révén
(bázisadatokon nyugvó visszatekintő elemzés), iparági normákkal, átlagokkal
való egybevetés (ld. PIMS elemzések). A benchmarking elemzés az erőforrások, az
egyes tevékenységekkel kapcsolatos képességek, a vállalat egészének alapvető
képességeinek elemzésére szolgál – a fellelhető
legjobb gyakorlattal való összemérés révén.
Empirikus felmérések azt
mutatják, hogy azok a vállalkozások a legsikeresebbek, amelyek igyekeznek objektíven felmérni versenytársaikat:
melyek alakították ki a legjobb gyakorlatot. A sikeres vállalatok azonosították
azokat a tényezőket, amelyek a sikeres gyakorlatot jellemzik, és megértették
azt. Elemzéseikkel megvilágították, hogy a konkurensek, a legjobbak miként
valósították meg az értéknövelést, hogyan továbbították azt a fogyasztóhoz. A
versenytársak teljesítménye, az élenjáró
gyakorlat megértett és megismert paraméterei szintvonalként szolgálnak
számukra. [Kearney 1992]
Ez a benchmarking-nek nevezett eljárás túl azon, hogy meghatározza az
elérhető és elérendő szinteket, új ötletek kimeríthetetlen tárházát is jelenti.
A versenytársak példája, elért eredményeik bizonyítják, hogy az adott szint
elérhető. Ugyanakkor az innováció iránt elkötelezett vállalat újabb és újabb
módokat talál arra, hogy a versenytársakhoz képest jobban, kisebb költséggel,
tőlük különbözve javítsa versenypozícióját. A benchmarking egyben arra is alkalmas, hogy versenystratégiáinkat
értékeljük, mégpedig a versenytársak teljesítményével összehasonlítva. Az
összehasonlítás keretét az ábra mutatja.
A keret alapján
kiválaszthatjuk azokat a tényezőket, amelyek az adott szituációban relevánsak a
versenytársak teljesítményének elemzéséhez, az elérni kívánt szintek
meghatározásához. A következő ábra a versenytársak által elért szinteket (bench) mutatja be: az összehasonlítást a
piaci követelményekhez végezzük el,
de a két versenytársat is összemérjük.
Ebben az esetben a piac
legfontosabbnak a minőséget, a szállítási megbízhatóságot tartja, míg a
technikai hátteret, a cég reputációját kevésbé kritikus tényezőnek tekinti. Az „A” versenytárs legerősebb pontjai a
minőség és technikai háttér, míg a többi tényező esetében – az ár kivételével –
jelentősen elmarad versenytársától. Ez ugyan jobb reputációt eredményez
számára, de a piaci igényeket valójában gyengébben elégíti ki, mint
versenytársa. A „B” versenytárs elmarad
a fontosabb követelményeknél a piac elvárásaitól, de mindemellett összességében
egy jobb, kiegyensúlyozottabb szolgáltatást nyújt, megbízhatóbb szállítónak
bizonyul.
A minősítést, a szintekkel
és a versenytársakkal való összemérést a
fogyasztó is elvégzi. A termék-összehasonlításkor adott válaszaikból
következtethetünk teendőinkre.
·
„Nem olyan jó,
mint…” : Javulnunk kell
·
„Nem rosszabb,
mint…”: A válasz általános
elégedetlenséget fejez ki. A javulásból, a többiektől való különbözőségből
reálisan profitálhatunk.
· „Olyan, mint a többi – se nem jobb, se nem
rosszabb”: Ez is kiugrási
lehetőséget jelent: többletérték hozzáadása, a többiektől való különbözés
jelentős előnyt hozhat.
· „Jobb, mint …”: Keményen kell
dolgoznunk, hogy előnyünket meg is tarthassuk!
A benchmarking képességeinket a versenytársak, az „osztályelsők”
gyakorlatával, a bárhol fellelhető legjobb teljesítményekkel hasonlítja össze.
Ennek alapján megtervezhetjük azt a stratégiát, amely adottságaink függvényében
átveszi a legjobb realizált gyakorlati megoldásokat, többlet értéket fog
eredményezni a fogyasztónak, meg fog bennünket különböztetni a versenytársaktól
és pozíciójavuláshoz vezet.
b) Reengineering
A siker múlandó, a fogyasztó
állhatatlan, a technika rohamosan változik, a környezetnek szinte minden eleme
igen rövid idő alatt megújul. A korábban
sikeres vállalati működés rövid idő alatt fiaskót termel, a kiépített
folyamatok zsákutcába vezetnek. A sikerre törő vállalat (és melyik nem szeretne
az lenni) folyamatrendszerét is javítani, korszerűsíteni igyekszik A reengineering (újratervezés, újra
felépítés) ehhez a megújuláshoz egy radikális
megközelítést kínál: valamilyen cél érdekében gyakorlatilag újratervezi az
értékteremtő folyamatrendszert.
A reengineering által
követendő cél lehet ügyfélhez (pl. az
USA-ban) vagy belső gazdálkodási
paraméterekhez (Európában) kötődő. Újszerűsége mindenekelőtt abban áll,
hogy
·
kiindulópontja nem egy
megjavítandó meglévő állapot, hanem a jobbítás helyett „a múltat elfelejtve valami mást csinálni”;
·
megkérdőjelez mindent, beleértve a megcsontosodott vezetési elveket is.
A reengineering az üzleti folyamatok
ügyfélcentrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres átalakítása drámai
teljesítményjavulás céljából. Olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítására
törekszik, mint költségek, minőség, kiszolgálás, átfutási idők
Módszertani
elemei a
klasszikus vagy modern üzleti tudományokból rendszerint már ismertek:
újdonságot elsősorban ezek újszerű összekapcsolása, rendszerszemléletű
kezelése, szinergia-hatásuk kiaknázása jelent. A módszertani elemek között ott
találunk olyan − egyébként már ismert − eljárásokat, mint pl.
·
klasszikus
folyamatszervezés
·
team-munka
·
stratégiaalkotás
·
szervezet-átalakítás
·
vállalati kultúra
·
változásmenedzsment
·
információs technológia
stb.
A reengineering folyamatának
kiindulópontja a tulajdonosok és a
fogyasztók számára teremtendő érték.
·
A tulajdonosok elvárják, hogy befektetésük megtérüljön, kamatozzon: a
cég számukra értéket teremtsen (shareholder
value).
·
A fogyasztó a pénzéért
szintén értéket kíván, mégpedig többet, mint amit a versenytárs kínál – ha ezt
itt kapja meg, akkor nyereség is képződik, és egyben ez lesz az alapja a
tulajdonosok elvárásai teljesítésének (customer
value).
A kulcskérdés tehát az, hogy
mitől lesz elégedett a vevő, mi a
fontos a számára.
·
Ha számára az idő
jelenti az értéket, akkor a folyamatokat a legrövidebb kiszolgálási időre kell
átalakítani, minimálisra csökkenteni a ciklusidőt.
·
Ha az alacsonyabb ár teszi elégedetté, akkor a
belső költségek drasztikus csökkentésével lehet a versenytársnál lényegesen
alacsonyabb árat kínálni és őt boldoggá tenni.
·
Ha a megbízhatóság számára a kulcstényező,
akkor a vállalati értékteremtő folyamatnak ezt kell exponálnia pl. másokénál
megbízhatóbb szerviz révén.
A vállalati folyamatoknak tehát értéket kell teremteniük, mégpedig olyan értéket, amit a fogyasztó
keres. Ez sokszor nehezebb feladat, mint első pillantásra látszik: a
technológiai haladással megnyíló lehetőségek olyan igények kielégítését is
lehetővé teszik, amikre a fogyasztó még nem is gondolhatott – ilyenkor meg kell
álmodni, hogy a jövőben a vevő mit fog
kívánni, fejlesztéssel elébe menni a ma még nem létező igénynek, és a
fogyasztóban felkelteni azt. Pl. az űrkutatás számtalan technikai
felfedezéséről a fogyasztónak sejtelme sincs – a háziasszony mégis örömmel
fogadja, pl. a teflon edényeket, amelyek értékeiről, számára előnyös
tulajdonságairól előzetesen fogalma sem lehetett.
A fogyasztói igény, a
számára értéket jelentő jellemzők meghatározása (felmérése vagy kitalálása)
után a vállalat folyamatainak átvizsgálása következik: mely folyamatok hozzák létre a fogyasztó megelégedettségét kiváltó
értékeket. A vevő szempontjából azok a folyamatok érdekesek, amelyek ezt a
számára fontos értéket létrehozzák – ezek lesznek azok a kritikus folyamatok,
amelyekre a reengineering során fókuszálni szükséges.
Az alapoktól kiinduló
újjáépítéshez rátermett vezetőre van
szükség, aki
·
képes elégedetlenséget gerjeszteni munkatársaikban
a meglévő helyzettel kapcsolatban. Képes elhitetni velük, hogy a pillanatnyilag
előnyös (de múlandó) pozícióval szemben sokkal fontosabb a környezeti és
fogyasztói változásokkal lépést tartó mozgás, a fejlődés, a megújulási képesség
még akkor is, ha pillanatnyilag a cég sikerei csúcsán sütkérezik.
·
Az elégedetlenség
felkeltése mellé egyúttal olyan vonzó jövőképet,
víziót képes felvázolni, amely megmutatja azután, világosan körvonalazza,
hogy a cég milyenné kell, hogy váljon.
Az értékteremtés
szempontjából fontos folyamatok újragondolására külső és belső szakértőkből team-eket szerveznek, amelyeket a „folyamatgazdák” vezetnek. A módszertani
felkészítésről, módszertani támogatásról a „módszergazda”
gondoskodik. A folyamat feltérképezése után vagy egy egyszerű racionalizálás
következik, vagy pedig megindul a szűkebben vett reengineering: úgy kell újratervezni
az adott folyamatot, hogy a fogyasztó számára a kívánt értéket legyen képes
nyújtani.
A reengineering véghezvitele maga is kockázatos eljárás. Ha nem sikerül elhárítani az akadályokat,
leküzdeni az igen erős belső ellenállást, úgy a bukás nem kizárt. Ha a vezető
sikeresen vezényli le az „átépítést”, úgy a 20−30%-os nagyobb
teljesítményjavulás is elérhető. A sikeres folyamat-átalakítás után a cégnél az
alábbi szembeszökő változásokra
számíthatunk.
·
Kevesebb, sokoldalúbban
képzett munkaerő átfogóbb feladatot
hajt végre: megváltoznak a munkakörök, a munkavégzés színesebb, a feladat
sok-oldalúbb lesz.
·
Az irányítás tárgya a
funkció helyett inkább az értékteremtő
folyamat lesz.
·
A döntési jogkörök a hozzájuk tartozó felelősséggel együtt
alacsonyabb szintre kerülnek, a szervezet laposabb, decentralizáltabb lesz,
amihez intenzív számítástechnikai támogatás, hatékony kommunikációs háló is járul.
·
A vezető (manager) helyett a vezér (leader) és edző (coach) lép színre, aki jövőképet alakít,
motivál, de felkészít, tanít és segít is.
·
Az érdekeltségi és ösztönző rendszer a tevékenység helyett az
eredményre koncentrál.
·
Mindez a vállalati kultúra megváltoztatásával is
jár.
c) Tevékenység kihelyezés
A 90-es években divatszerűen terjedő
outsourcing a stratégiai célok
elérésének, a stratégia megvalósításának, az értékteremtésnek egy lehetséges
eszköze. Szűkebb értelemben valamely vállalati tevékenységnek egy jogilag elkülönült szervezetbe való
kihelyezését jelenti. A kihelyezés egy hosszabb távú szerződés keretében, a
feladat ellátásához szükséges eljárásokkal, eszközökkel és berendezésekkel
együtt megy végbe.
Kihelyezésre akkor kerülhet
sor, ha a tevékenység belső végrehajtásánál kedvezőbb
a külső megoldás. Az elvárt előnyök lehetnek pl.
·
a cég erőforrás-rugalmasságának fokozása, gyorsabb alkalmazkodás a változó piachoz;
·
tevékenységi kör
szűkítése, specializáció;
·
költségcsökkentés, a költségalakulás jobb kontrollja;
·
kockázatmegosztás;
·
hozzáférés
magas színvonalú, költséges szolgáltatásokhoz, fejlesztési kapacitásokhoz,
képzett munkaerőhöz;
·
létszámcsökkentés, termelékenységjavítás;
·
vertikálisan szervezett
hierarchikus szervezet helyett lapos
hálózat működtetése (vertikális dezintegráció) stb.
A tevékenység kihelyezés jól
illeszkedik a globalizáció által
megkívánt lépések sorozatába. Különböző szinteken valósulhat meg:
·
Rendszerint a melléktevékenységek kihelyezésével indul
(sport és rekreációs létesítmények, étkezde, üdülők üzemeltetése, nem termelő
berendezések karbantartási feladatai stb.).
·
A sor folytatható az alaptevékenységhez közelebb álló szállítási
feladatokkal, vagy éppen az információs technológia körébe tartozó
tevékenységekkel. Ez utóbbinál olyan gyors a fejlődés, hogy naprakész tudású
szakemberek nélkül nemigen lehet lépést tartani.
·
Megjelent már az
alaptevékenység, a termelőfolyamatok, a könyvelés, a logisztika egyes
részeinek, elemeinek kihelyezése is.
·
Külön fejezet a nagy
multinacionális cégek saját világszervezetükön belüli földrajzi megosztású
kihelyezési aktivitásának témája. Egyes gyártmányokat, alkatrészeket, elemeket
abban az országban állítanak elő, ahol legkedvezőbbek a munkaerő, környezetvédelmi,
adózási, fejlesztési kapacitás stb. feltételek.
A nagy nyugati gyártók szinte a kelet-európai rendszerváltozások első pillanatától azon voltak,
hogy kihasználják az itt jelentkező előnyöket (viszonylag jól képzett és
alacsonyan bérezett munkaerő, kiépített infrastruktúra, olcsón megszerezhető
gyárépületek stb.) Hagyományos alaptevékenységük egy részét helyezték ki saját
szervezetükön belül ebbe a számos szempontból kedvező földrajzi régióba. A Volkswagen 1991-ben jelent meg
Szlovákiában, megvásárolva a Skoda által épített de kihasználatlanul maradt
pozsonyi gyárat; 1992-ben kezdte meg autók összeszerelését, kihasználva a
munkaerőköltségnél mutatkozó előnyt. A VW Bratislava üzemeiben eredetileg 1500
alkalmazottal 30 ezer gépkocsi összeszerelését és 20 ezer sebességváltó
gyártását tervezték, de 1998-ra már 4000 alkalmazottnál, 120 ezer gépkocsinál
(Golf és Vento), valamint 322 ezer sebességváltó gyártásánál tartottak. Az itt
kedvező költséggel gyártott sebességváltókat építik be más országokban
összeszerelt VW gépkocsikba is. A vállalkozás méreteire jellemző, hogy az 53
milliárd koronás termelés a szlovák gépipar teljesítményének felét, a gépipari
kivitel 45%-át képezi. [HVG 1999/feb.20]
A kihelyezési döntés
meghozatala előtt néhány kérdést feltétlenül
elemeznünk kell ahhoz, hogy megnyugtató megoldást kapjunk.
·
Hosszú távon is szolgálja érdekeinket, vagy csak
pillanatnyi problémákat old meg?
·
Mi
történjék a tevékenységet jelenleg végző munkatársakkal?
·
Milyen mélyen szakítsuk ki a tevékenységet a cég
folyamatrendszeréből?
·
Okoz-e
a kihelyezés begyógyítandó sebeket?
·
Hogyan
kell ezeket kezelni?
·
Hogyan
tudjuk befolyásolni a jövőbeli
befogadó szervezet munkájának minőségét, megbízhatóságát?
·
Hogyan
védhető meg az üzemi titok, saját biztonságunk, hogyan
biztosítható az adatvédelem?
·
Mit
tehetünk, ha a kihelyezés nem váltja be
a hozzá fűzött reményeket?
·
Hogyan
alkotható meg olyan megállapodás,
amely mindkét fél érdekeit hosszabb távon is garantáltan kielégíti?
E kérdések helyes megválaszolása
után is jelentkezhetnek buktatók, nehézségek az outsourcing során. Csak a legfontosabbat említve: a folyamatok pénzügyi kihatásai csak rövidebb távon
követhetőek megbízható módon – néhány év múltán kiderülhet, hogy a várt
pénzügyi előnyök nem jelentkeznek. Ugyanilyen előre nem látható veszélyt
jelenthet, hogy a kihelyezett tevékenység irányítása
idővel kicsúszik a kihelyező kezéből stb.
Az outsourcing egy
lehetséges eszköz a célok, a kitűzött
stratégia megvalósítása érdekében. Öncélúan alkalmazva, a divatot követve több
kárt okoz, mint amennyi hasznot hoz. A stratégiai menedzsment keretében való
alkalmazásra recept nem adható: az előnyök és hátrányok gondos mérlegelése
alapján dönthető csak el, hogy valóban jobb stratégiai megoldást jelent, mint a
tevékenység saját kereteken belüli elvégzése.
a) A stratégia nem egyéb, mint a józanésznek a hadvezetésben
való alkalmazása
b) Stratégia minden eljárás és módszer; különösen
valamely cél elérésére felhasználható alkalmas szerkezet vagy eszköz, amely a
taktika végrehajtásának eszköze
c) A stratégia fogalmát és eszköztárát a gazdasági
életből vették át a tábornokok
d) A vállalati stratégia a vállalat egészére vonatkozik;
hosszú távra szólóan határozza meg a vállalat helyét az üzleti életben.
e) A vállalati stratégia fontos eleme a fő irányok
meghatározása mellett az erőforrások elosztása az üzleti egységek között.
f)
A benchmarking a
földmérők által használt szintkijelölési eljárás
g) A benchmarking segítségével az elért legjobb
gyakorlathoz mérjük teljesítményünket
h) A benchmarking-gal versenytársaink teljesítménye is
értékelhető
i)
A benchmarking az
operatív irányítás eszköze
|
j)
A stratégiai
szövetségesek elvesztik jogi önállóságukat
k) A stratégiai szövetségek vállalatok egyesülésével
jönnek létre
l)
A stratégiai szövetség
egy másik vállalat felvásárlásával jön létre
m) A stratégiai szövetség a tőlünk kivált vállalattal
jön létre a további kapcsolattartás céljából
n) Helyi önkormányzat
o) Vállalati szakszervezet
p) A kormány
q) Az alkalmazottak
r) A parlament
s) Igazgató Tanács
t)
Hitelezők
u) Pártok
|
A 3. fejezet végén Ön azt a
feladatot kapta, hogy elemezze saját vállalkozásának vagy egy Ön által
viszonylag jól ismert cégnek a működését. Ennek során bemutatta a cég
működését, azt a iparágat, amelyben működik, megismertük versenytársait, a cég
versenypozícióját. Világossá vált, melyek azok a képességek, amelyekre a
vállalkozást alapozták. A nemzetközi környezet értékelése, valamint a belső
tényezők számbavétele és elemzése alapján Ön megállapította, hogy létezik-e egy
olyan nyomás, amely a céget elmozdulásra és készteti. Ha jól óldotta meg a
feladatot, akkor az is kiderült, hogy a vállalkozás milyen stratégiai irányt
kövessen: maradjon a hazai piacon (lokális, hazai regionális szereplőként),
vagy célszerű kilépni a nemzetközi küzdőtérre.
A következőkben ezt a
megkezdett feladatot folytatjuk. A stratégiai irány ismeretében most magának a
stratégiának részletesebb kifejtésére kerül sor. Önre a már megismert céggel
kapcsolatban a következő feladat vár.
·
Visszafejlesztés
·
Stagnálás
·
Karcsúsító stratégia
·
Az üzlet bezárása
·
Vertikális
diverzifikáció
·
Horizontális
diverzifikáció
·
Piacorientált
diverzifikáció
·
Technológia orientált
diverzifikáció
·
Meglévő jellemzőkhöz
nem kapcsolódó diverzifikáció
·
Akvizíció
·
Fúzió
·
Közös vállalkozás
·
Stratégiai szövetség
kialakítása
A használhatónak tartott
stratégiáról írjon részletesebben!
·
Benchmarking
·
Reengineering
·
Kihelyezés (outsourcing)
Amelyiket vállalkozásában
használhatónak tartja, arról írjon részletesebben.
A stratégia alkotás egyik
alapkérdése: hogyan tudunk tartós versenyelőnyt biztosító stratégiát kidolgozni
és megvalósítani? Maga a stratégia gondolata már az ókorban is ismert volt: a
hadviselés tudományának központi kérdése volt. Az üzleti életben akkor jelent
meg, amikor itt is élet-halál kérdésévé vált a piaci küzdelem a stratégiai
tudományok eszköztárának átvétele a túlélést segítette, a siker megalapozójává
vált a II. világháború után. Megkülönböztetünk vállalat egészére vonatkozó
stratégiát, üzleti egységek stratégiáját, valamint funkcionális stratégiákat.
A terv a jövőbeli cselekvés megjelenítése a tudatban, a tervezés pedig maga az a folyamat, amely ezt a
képet előállítja. A stratégiai tervezést a továbbiakban mint a stratégia
alkotás keretét értelmezzük. A tervezés
lényege egy olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a
vállalat azon fontosabb feladatait szervezi meg, amelyek egyrészt a jelenlegi
vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva biztosítani, másrészt elvezetik
egy új, jobb jövőbe. A tervezésnek kell megadni a választ a tágabban
értelmezett környezet fenyegetéseire és kínálkozó lehetőségeire. A válasz a
vállalat belső erőforrásainak kreatív felhasználásával születik meg.
A környezeti változásokra való reagálás olyan tervezési döntésekben ölt testet,
amelyek egy megjelölt cél érdekében a
vállalati pozíciók megváltoztatását kívánják elérni. Ezek különböző akciók megvalósítására irányulnak, a
vállalat szinte valamennyi egységét, funkcióját érinthetik, ezért koordinálásra
is szükség van. Ez az összehangolás is a tervezés feladata. A tervezés tehát végső soron a vállalati rendszer megváltozásának
hordozója. A tervezés a stratégiaalkotás eszköze: a környezeti mozgásokra
keres feleletet döntéseivel, a vállalati
stratégia megalkotásával. Ez célok, stratégiák, akciók kiválasztását
jelenti, amely a környezeti kihívásokra adott válaszokat határozza meg. Maga a tervezési rendszer ezen döntések
meghozatalának kerete, eszköze, és mint ilyen, maga is környezetfüggő. A vállalati
környezet jellegétől függ ugyanis, hogy a stratégia megalkotásához, a tervezési
döntések meghozatalához milyen tervezési rendszer a legalkalmasabb.
A környezet fogalmába minden olyan tényezőt beleértünk,
amelyek a szervezet működésére a jelenben vagy a jövőben hatással vannak.
Amikor egy vállalat irányításáról beszélünk, akkor az alapvető gazdasági, piaci
mutatók alakulását vizsgáljuk – sőt, a konkrét célok megfogalmazása is ezeken
keresztül történik. Környezetként értelmezhetjük ezért mindazon tényezőket,
jelenségeket, folyamatokat, melyek hatással
bírnak ezekre a mutatókra, illetve értékük alakulására. A környezet
elemzése vázol fel egy képet a szervezetre ható − valamely szempontból
jelentősnek ítélt – külső tényezők alakulásáról
a kialakítandó stratégia által meghatározott időhorizonton. A környezet elemzésének célja annak megállapítása, hogy miként lehet a potenciális
lehetőségeket és fenyegetéseket a vállalat
hasznára fordítani: a kedvező lehetőségeket kihasználni, a vállalati
pozíciókat megrendítő fenyegetéseket elkerülni és kivédeni. A vállalat számára
környezeti lehetőség minden olyan
esély, amelyet megragadva olyan új vagy módosított stratégiát fogalmazhat meg,
amellyel üzleti sikerét megalapozhatja, fogyasztói megelégedettségét
erősítheti. A vállalat számára fenyegetésnek
minősül minden olyan ésszerűen valószínű és többé-kevésbé váratlan esemény,
amely komolyan veszélyezteti a szervezet képességét, hogy szolgálja
érdekcsoportjai érdekeit.
A lehetőségek és
fenyegetések értékelését, a stratégia kialakítására gyakorolt hatását a vállalati diagnosztika eredményei
alapján lehet konkretizálni. A vállalat erősségeinek és gyenge pontjainak
ismeretében határozhatjuk meg, hogy mely lehetőségekre van módunk lecsapni,
melyek azok a fenyegetések, amelyek gyenge pontjaink miatt végzetesek lehetnek.
A SWOT elemzés ezek figyelembevételével, kölcsönös visszacsatolásos
folyamatként teljesedik ki, és válik a stratégiaalkotás alapozó elemévé. A
lehetőségek és fenyegetések előzetes ismerete tehát egyik kulcsfontosságú előfeltétele a sikeres stratégia kidolgozásának.
Az erősségek a szervezetnek azokat a speciális tulajdonságait és megkülönböztető képességeit jelentik,
amelyeket más szervezetekkel (főként versenytársaival szemben) magáénak
mondhat, és amelyek előnyt jelentenek számára. A gyengeségek a vállalatnak azok a speciális tulajdonságai, amelyek –
más szervezetekkel összehasonlításban – egyre kevésbé hatékonnyá teszik. Egyes stratégiai erősségek fontosabbak a
piaci versenyben, a vállalati stratégia építésében, mások kevésbé számítanak.
Egyes stratégiai gyengeségek
végzetesek lehetnek, mások nem túl fontosak vagy könnyen gyógyíthatók.
Hasonlóan, bizonyos lehetőségek
követésének több értelme lehet, mint másokénak; bizonyos fenyegetésekkel szemben a cég sebezhetőbb, mint másokkal szemben.
Ebben a komplex elemzési folyamatban a négy csoportot együtt, rendszerszemléletben, a vállalat egésze
szempontjából kell értékelni, és mind a négy tényezőcsoportból azokat
kiválasztani, amelyek valóban jelentősek. Ezekre határozzuk meg, hogy milyen
hatással vannak a stratégiára, a stratégiában milyen változtatásokat követelnek
meg, vagy milyen legyen az ezekkel összhangban lévő új stratégia.
A stratégiai menedzsment végső célja olyan vállalati értékek, vezetői
képességek, szervezeti felelősség és adminisztratív rendszerek kifejlesztése,
amelyek összekapcsolják a stratégiai és az operatív döntéshozatalt valamennyi
vezetési szinten, a vállalkozási és funkcionális hatásköröket is beleértve. A
rendszer alappilléreit az adminisztratív folyamatok, a szervezeti struktúra és a
vállalati kultúra alkotják. A stratégiai menedzsment fókuszában a sikeres
stratégia megtalálását és megvalósítását találjuk. A stratégiai sikere
többnyire visszavezethető valamilyen sikertényezőre. A sikertényező az adott
korszak környezeti sajátosságaiból vezethető le. A következőkben a
stratégiaalkotás fókuszváltásait mutatjuk be a japán vállalatok II. világháború
utáni fejlődésük példáján. A sikertényezők között a 70-es évektől megjelenik az
idő is, de ide soroljuk az alapvető képességek kifejlesztését is. Az alapvető
kompetenciák alapot jelentenek, amelyeken a cég tevékenységeivel,
tapasztalatával és know-how-jával olyan stratégiai
előnyre tehet szert, amely megkülönbözteti
őt versenytársaitól, és fogyasztóinak többlet
értéket nyújt.
·
Az éles verseny
feltételei közepette létkérdés a pozíciók
megtartása, ha lehet, javítása. Ez rendszerint növekedési stratégia
választását követeli meg. Növekedési stratégia választásánál opcióként jöhetnek
szóba a szerves növekedés, az akvizíció, a fúzió, a stratégiai szövetség,a
közös vállalkozás é.i.t.
A stratégiai menedzsment
számos új fogalmat is bevezetett a globalizálódás hatásaként, a versenypozíciók
javítását célzó újszerű megközelítések kidolgozása, új módszerek elterjesztése
céljából. Előtérbe került az érdekháló
fogalma, a stratégia tudatossága, a stratégiai szándék, a változásmenedzsment,
reengineering, a benchmarking, az outsourcing, informatika orientált irányítás,
Balanced Score Card stb. Mindezek egyrészt a stratégia megfogalmazását és
részletes kidolgozását segítik, másrészt a megvalósítást támogatják.
6.
Hax, Arnoldo C. − Majluf, Nicolas S.: Strategic Management: An
Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.
9.
Marosán György: Stratégiai Menedzsment. Kalibra, 1996.
11.
Mohai György: A vállalati tervezéstől a
stratégiai módszerekig. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.