4.     Stratégiai alapfogalmak.. 2

4.1.      Bevezető.. 2

4.2.      Stratégia.. 3

4.2.1.      A stratégiaalkotás kritikus kérdései 3

4.2.2.      A stratégia lényege. 4

4.2.3.      Stratégia az üzleti életben. 7

4.2.4.      A tervezés lényegi vonásai 8

4.3.      SWOT analízis.. 10

4.3.1.      A környezet elemzése. 11

4.3.2.      Lehetőségek és fenyegetések. 14

4.3.3.      Erősségek és gyengeségek. 16

4.4.      Stratégiai menedzsment. 18

4.4.1.      A sikertényezők változása. 20

4.4.2.      Növekedési stratégiák. 30

4.4.3.      A stratégiai eszköztár további elemei 39

4.5.      Önellenőrző feladatok.. 48

4.6.      Ellenőrző feladatok.. 49

4.7.      Összefoglalás.. 51

4.8.      Forrásmunkák, irodalom.. 54

 

 

4.   Stratégiai alapfogalmak

 

4.1.                   Bevezető

Az előző részekben Ön megismerkedett a nemzetközi vállalkozás környezetével. Láttuk, hogyan változott meg a világ a XX. század elejéhez képest: napjainkra milyen jelentős változások zajlottak le a társadalom életében, a technológiában, a világkereskedelemben. Ami a gazdaságot illeti, a kialakult globális világrendszer a vállalkozókat új kihívások elé állította és újfajta veszélyeket gerjesztett. Őn megismerte a nemzetközi vállalkozás kialakulásának folyamatát: milyen külső erők hozzák a vállalkozót kényszerhelyzetbe, és milyen belső tényezők döntik el, hogy tevékenységét a nemzetközi működés irányába bővíti-e, vagy pedig visszavonul a hazai, lokális piacokra. A külső tényezők elemzése és a belső tényezők mérlegelése alapján meghatározható a vállalkozás által követendő stratégiai irány.

 

A stratégiai irány világossá válása után magának az üzleti stratégiának a kidolgozása következik. Mielőtt azonban az Európai Unió piacain tevékenykedő vállalkozások által követett stratégiákat tekintenénk át, először vessünk egy pillantást magára a stratégiára. Ebben a fejezetben Ön megismerkedik a stratégiaalkotás fogalmával, lényegi vonásaival, a környezetelemzés részletesebb megközelítésével, a stratégiai menedzsment lényegével. Számba vesszük a választható stratégiák fajtáit, a stratégiai elemzés eszköztárának fontosabb elemeit. Miután az előző fejezetek ismeretei alapján meg tudtuk határozni, hogy a vállalkozás a globális környezetben milyen stratégiai irányt válasszon, most magának a stratégiának a meghatározását és kidolgozását alapozzuk meg. A fejezet anyagának feldolgozása után Ön tisztában lesz a stratégiaalkotás legfontosabb fogalmaival, módszereivel, rendelkezik azzal az eszköztárral, ami a sikeres stratégia kidolgozásához szükséges. Miután ezzel az alapozással végeztünk, a következő fejezetben tekintjük át, hogy a nemzetközi környezetben működő vállalkozások milyen stratégiákat alkalmaznak.

 

4.2.                   Stratégia

 

4.2.1.     A stratégiaalkotás kritikus kérdései

A stratégiaalkotással kapcsolatban néhány kritikus alapkérdésre szeretnénk elöljáróban felhívni az olvasó figyelmét.

 

1. A gyorsan változó környezeti feltételek folyamatos alkalmazkodást kívánnak meg. Nagy szerepet kap a hangsúlyok áthelyezése, még mielőtt a vállalat helyzete végképp kritikussá válik. Ehhez viszont az szükséges, hogy a vállalati szervezet valamennyi tagja tisztában legyen az alapvető kihívásokkal: az együttgondolkodás gyorsabb adaptációt eredményez. A modern értelemben vett stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment megteremti a vállalati stratégia iránti belső elkötelezettséget, lehetővé teszi egymás segítését az új lehetőségekhez való alkalmazkodásban.

2. A stratégiai tervezés a kritikus környezet jobb megértéséhez vezet, a stratégia javításának eszköze. A stratégiaalkotás tanulási folyamat. A terv alapos átgondolása, gondos kimunkálása a kritikus környezeti tényezők alaposabb megismeréséhez és megértéséhez vezet, ennek alapján később könnyebb a változások felismerése és a terv módosítása. A stratégiát körvonalazó dokumentumot tehát a stratégia folyamatos javításának eszközeként kell felfognunk, és ez szinte mindennapos feladat. Állandóan fel kell tennünk a kérdést: „Mit tudunk jobban tenni?” A stratégiaalkotás tehát tanulási folyamat. Sokan ezt a folyamatot többre értékelik annak végeredményénél, a stratégiai tervnél is.

3. Olyan ösztönző rendszer szükséges, amelyben az egyéni motivációk összhangba kerülnek az intézményi stratégiával, annak teljesülését szolgálják. Itt a vállalati alkalmazottak, az egyes vezetők egyéni motivációjáról van szó. Egy vezető minden bizonnyal elgondolkodik azon, hogy milyen érdeke fűződik ahhoz, hogy támogassa a tervben rögzített stratégiát, hogyan segíti a vállalat sikeres működése egyéni karrierjét, növekszik-e a jövedelme, érdekesebb munkát jelent-e ez számára. Kulcskérdésnek tartjuk az olyan ösztönzők kimunkálását, amelyek hatására az egyének a kiadott feladatokat legjobb tudásuk szerint, de a választott stratégiával, a stratégiai tervvel összhangban végezzék. A stratégiai tervezés így már stratégiai folyamattá bővül, ahol a stratégiai irányítás, az emberi erőforrások kezelése és más alrendszerek, funkciók is nagy szerepet kapnak.

4.  További fontos kérdés: hogyan alakíthatunk ki olyan erős stratégiát, amely garantálja a versenyben a győzelmet? Ilyen stratégiai előny lehet például technológiai know-how kifejlesztése, a versenytársakénál erősebb kompetencia megszerzése valamely területen, ami valamilyen befektetést igényel. Például a szorosabb együttműködés a szállítóval (jobb minőségű alkatrészek szállítása céljából) vagy a fogyasztóval (stratégiánk jobb megértetése) más-más típusú befektetést jelent. A stratégiaalkotás során tehát az egyik alapkérdés: „Hogyan tudunk tartós versenyelőnyt biztosító stratégiát kidolgozni és megvalósítani?” Ennek a kérdésnek semmiképpen sem szabad elsüllyednie a stratégiai menedzsment folyamatrendszerében, hiszen ez a tervezés célja.

5.  A modern piacgazdaságban a vállalatok szükségszerűen versenyben állnak egymással. Ugyanakkor azt is megfigyelhetjük, hogy a vállalatok között "szövetségek hálózata" is kiépül. Ez megnyilvánulhat közös vállalkozások létrehozásában, de kevésbé formális együttműködésben is: így például abban, hogy nem egymás megsemmisítése a cél, hanem együttélésre törekszenek még akkor is, ha bizonyos területeken versenyben állnak egymással. A modern piacgazdaságban jelentősége lesz annak, hogy jövőbeli szerepükről egy "szövetségi háló" tagjaként gondolkodjunk, és "békésebb" stratégiák kidolgozására törekedjünk, a verseny ellenére harmonikus viszonyban maradjunk a "szövetségi háló" tagjaival.

 

4.2.2.     A stratégia lényege

A stratégia egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, kezdetben kizárólag katonai területen értelmezték. Az ókori görögök már i.e. 400 körül használták. A görög városállamok egymás közti háborúi, a perzsa háborúk rákényszerítették a vezetőket arra, hogy a hadjáratok kimenetelét ne bízzák pusztán a véletlenre. Az összecsapások élet és halál kérdését jelentették, hiszen a háborúk nyíltan vallott célja az ellenfél (az egyén, a hadsereg, a vagyon, az állam) megsemmisítése. Már korán felismerték, hogy a győzelmi pálma azt illeti, aki már az összecsapások előtt világos céllal rendelkezik, e cél eléréséhez pedig jobb stratégiát dolgoz ki, stratégiai erőforrásait jobban fejleszti. A hadsereg görög neve stratos, maga a stratégia pedig a hadászat, a hadvezetés művészete. A stratégák a hadsereg vagy a seregrészek vezetői voltak.

 

A stratégiai gondolat a másik nagy ókori birodalomban, Kínában is már több mint kétezer évvel ezelőtt megfogalmazódott. Az első írott stratégiaelmélet is az ókori Kínában látott napvilágot i.e. 300 körül. Szerzőjének Szun-Ce generálist tartják: munkája napjainkban is a katonai főiskolák, sőt, számos menedzserképző tananyaga.

 

 

Fentiekből levezethető, melyek a stratégia fő alkotó elemei − a célhoz vezető út kidolgozása mellett − olyan tényezők, amelyek még az összecsapás előtt fejlesztendők ki, és amelyek eleve eldönthetik a csata kimenetelét. Ilyen meghatározó tényezők:

·          a fegyverzet,

·          a kiképzett és motivált harcosok,

·          a csata helyének megválasztása.

 

Egy jó fegyver vagy fegyverzet már az ókorban is eldöntötte az összecsapás sorsát (ostromgépek, a makedón falanx, harci szekér stb.). Kifejlesztésük, hadrendbe állításuk már akkor hosszú időt vett igénybe, és nagy költséget jelentett. Napjainkra ez fokozottabban áll. Reagan elnök csillagháborús terve olyan fegyverkezési versenybe kényszerítette a Szovjetuniót, amely azt gazdaságilag összeroppantotta, végül a szocialista világrendszer összeomlásához vezetett. A háborút az USA már akkor megnyerte, mielőtt az kirobbant volna.

 

A hadsereg kiképzése – az emberi erőforrás − szintén stratégiai kulcstényező: jóval a háború, a csata előtt kell elvégezni, óriási költséget jelent (pl. Nagy Sándor hadseregének felkészítése ellenfeleit felülmúló szintre már apja idejében megkezdődött; a római légiók kiképzési rendszere évszázadokra biztosította Róma hegemóniáját; II. Frigyes hadseregének kemény porosz fegyelmét szintén apja alapozta meg stb.). Az emberi tényező a hadseregben már évezredekkel ezelőtt is stratégiai tényező volt.

 

A csata helyének megválasztása jóval megelőzi a háború indítását. A nagyhatalmak már békeidőben óriási erőfeszítéseket tesznek stratégiai fontosságú földrajzi helyek megszerzésére, amelyeket aztán egy majdani háborúban előnyösen használhatnak fel (Anglia már 1711-ben megszerezte Gibraltárt, ahonnan a Földközi−tenger bejáratát ellenőrizte számtalan háború idején). Hasonló szerepe volt Adennek, Szueznek, Guam szigetének (ahonnan az amerikai B−52-esek Vietnamot bombázták). E stratégiai tényező birtoklása a háború idején döntő fontosságúvá válik.

 

A taktika szorosan kapcsolódik a stratégiához, szintén katonai eredetű fogalom: „hadműveleteket végző vagy az ellenség jelenlétében tevékenykedő csapatok mozgatásának és irányításának tudománya és művészete oly módon, hogy a keletkező harcrendet a hadműveletek során fel lehessen használni. Taktika tehát minden eljárás és módszer; különösen valamely cél elérésére felhasználható alkalmas szerkezet vagy eszköz”. Konkrétabb eljárást jelent, a stratégiai végrehajtásának eszköze. [Webster]. Stratégia és taktika között a különbség inkább relatív, mint abszolút. Általában a stratégiai tervezés a még figyelmet érdemlő leghosszabb, a taktikai tervezés pedig a még figyelmet érdemlő legrövidebb időszakra irányul.

 

Az irányítás harmadik szintje az operatív szint: amikor már megkezdődött az összecsapás, akkor a csapatok hogyan hajtják végre a taktika alapján a közvetlen operatív feladatokat, a csapattisztek irányítása alatt. Érzékelhető, hogy mindhárom szint eltérő tervezést és irányítást igényel.

 

4.2.3.     Stratégia az üzleti életben

Az üzleti verseny élesedése a II. világháború után egyre súlyosabb következményekkel járt: váratlanul és tömegesen mentek csődbe vállalatok. Amilyen mértékben vált az üzleti élet is élet-halál kérdésévé, olyan mértékben és ütemben kezdték el alkalmazni a vállalatok a hadviselésben már bevált fogalmakat, módszereket a vállalati irányításban is − elkerülendő a súlyosabb veszteségeket, a megsemmisülést. A 70-es évekre a vállalatirányítás fogalom− és eszköztárában a stratégia fogalma, a stratégiai tervezés már polgárjogot nyert, napjainkra már az üzleti életben is kiteljesedett. A párhuzam kézenfekvő:

 

Hadviselés	Piaci verseny
Katonai stratégia	Vállalati stratégia
Fegyverzet	Termék, szolgáltatás
Kiképzett, motivált haderő	Képzett, elkötelezett munkatársak
Csatahely megválasztása	Piac megválasztása
Hadvezér, vezérkar szerepe	Vállalati vezető szerepe
Stratégiai tervezés	Stratégiai tervezés
Taktikai tervezés	Üzleti tervezés
Operatív tervezés	Éves, negyedéves operatív tervezés
Ellátás, utánpótlás	Logisztika
Morál, elkötelezettség	Vállalati kultúra
Hírközlés, monitorrendszer	Vállalati információs rendszer

 

Az üzleti életben stratégiaalkotáson egy már kitűzött misszióhoz vagy célhoz vezető alternatív utak meghatározása és értékelése, valamint a követendő alternatíva kiválasztását, részletes kidolgozását értjük. Ezek között választunk a stratégiai döntéssel. A stratégia azokat az alapvető lépéseket tartalmazza, amelyeket a vezetőknek meg kell tenni a célok megvalósítása érdekében.

 

Egy szervezet stratégiáján általában a vállalati felső szint, a vezetõ stratégiáját értjük, de valójában a vállalaton belül több szinten is léteznek stratégiák. Ilyenek:

·          Szervezeti stratégia (corporate strategy): az egész vállalatra vonatkozó hosszú távra szóló stratégia, amely a vállalat egészére vonatkozik, annak helyét határozza meg az üzleti életben. A vállalati stratégia fontos eleme a fő irányok meghatározása mellett az erőforrások elosztása az üzleti egységek között.

·          Az üzleti stratégiák (business strategy) a fentinél szűkebb tartalmúak: azt határozzák meg, hogy a stratégiai üzleti egységek (strategic business unit - SBU) hogyan versenyezzenek az adott üzletágban – a vállalati stratégiával összhangban. Ilyen üzleti stratégia pl. hogy miképpen versenyezzen az Ikarus a keleti piacon, egy másik üzleti stratégia ugyanezen cég számára, hogy hogyan versenyezzen az EU piacán stb. A kétfajta stratégia nem feltétlenül azonos.

·          A funkcionális stratégiák (functional strategy) a vállalati működés egy-egy funkciójával kapcsolatosak (pl. termelési stratégia, pénzügyi stratégia, marketing stratégia, humán erőforrás stratégia stb.).

 

4.2.4.     A tervezés lényegi vonásai

A tervezés fogalma a nehezen megfogható kategóriák közé tartozik. A legáltalánosabb megközelítés szerint:

 

 

A vállalati tervezést illetően a szakirodalomban se szeri, se száma a definíciós kísérleteknek. A gyakorlat megkövetel valamilyen eligazítást, igényli legalább a fontosabb, lényegi fogalmak megvilágítását, bizonyos útbaigazítások és gondolkodási modellek megfogalmazását.

 

 

A környezet fogalmába − ebben a tágabb értelmezésben − a piaci környezeten kívül az általánosabb gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, demográfiai, jogi környezet is beleértendő. Felfogásunk szerint a tervező figyelmének középpontjában a környezeti változások lankadatlan nyomon követése áll. A környezeti változások adják a kiindulási pontot: ezek alapján kell a lehető legjobb döntést meghozni az eredményes vállalati működés érdekében. A tervezés tehát a környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás eszköze.

 

 

Mintzberg összefoglalja és tipizálja a szakirodalomban fellelhető tervezési definíciókat, az alábbiak szerint.

· A tervezés a jövőről való gondolkodás, a jövő figyelembevétele, előre felvázolt cselekvés. Ez a meghatározás nem tesz különbséget operatív, közép és hosszú távú előrelátás között.

· A tervezés a jövő irányítása: nem csupán róla való meditálás, hanem cselekvés is, munkálkodás ennek érdekében – a kívánt jövő képe. A tervezés itt a szabad akarat kifejeződése, de a definíció még mindig nem elég megkülönböztető.

· A tervezést mások folyamatként, döntéshozatalként fogják fel: tartalmazza az alapvető választásokat, a megteendő akciók előzetes felvázolását; Drucker a jövőre vonatkozó jelenben meghozott döntéseket hangsúlyozza.

· A tervezés integrált döntéshozatal, amely a folyó cselekvéseket értelmes, szervezettebb egésszé ötvözi. Az egymással kölcsönösen összefüggő döntések döntési rendszert igényelnek – innen ered a tervezés eredendő komplexitása (Ackoff).

· A tervezés egy formalizált eljárás, amelynek egy meghatározott kimenetet kell eredményezni – egy integrált döntési rendszert. A tervezés formalizálása, szisztematikus jellege a megkülönböztető jegy a fenti meghatározásokhoz képest. A tervnek a lehető legobjektívabbnak, tényszerűnek, logikusnak és reálisnak kell lenni. Mintzberg szerint ez a definíció közelíti meg legjobban, megkülönböztető módon a tervezés lényegét, bár a formalizációt ő sem tartja abszolút követelménynek. [Mintzberg 1994]

 

 

Nyilvánvaló, hogy másképpen kell tervezni egy stabil, jól kiszámíthatóan változó környezetben, mint egy turbulens, kiismerhetetlen közegben. Csak akkor vagyunk képesek optimális (vagy legalábbis azt megközelítő) tervezési döntéseket hozni, ha tervezési rendszerünk összhangban van a környezet diktálta követelményekkel. Egy jól vezetett vállalatnál maga a tervezési rendszer is követi a környezet alapvető változásait.

 

4.3.                   SWOT analízis

 

A SWOT betûszó jelentése: S (strengthes = erõsségek) W (weeknesses = gyengeségek) O (opportunities = lehetõségek) és T (theads = fenyegetések). A vállalati erõ és gyenge pontok (diagnosztika) és külsõ lehetõségek és fenyegetések (környezetelemzés) meghatározására szolgáló eljárás rövidítése.

 

A vállalat irányítási folyamatában mind erőteljesebb hangsúllyal jelentkezik a környezethez való alkalmazkodás igénye. Ezért a stratégiai tervezés, illetve a stratégiai menedzsment egyik kiindulópontját képezi ezért a környezet elemzése. A stratégiaalkotásnál az egyik kritikus pont a környezet megértése és elemzése. A stratégiaalkotás másik kritikus kiindulási pontja a szervezet, a vállalat tulajdonságainak, képességeinek megismerése. A vállalati diagnosztika néven ismert elemzés a SWOT analízis másik alapeleme: ide tartozik a belsõ erős és gyenge pontok feltárása, a funkciók diagnosztizálása.

4.3.1.     A környezet elemzése

Amikor a vállalati elemző a környezettel kezd foglalkozni, felmerül a kérdés; mit értünk pontosan környezeten? A kérdésre általános válaszként megadható az alábbi meghatározás.

 

 

A környezet szerepe a stratégiaalkotásban korszakonként változott.

·          A tervezés fejlődésének korai szakaszaiban (a múlt század elsõ felében) a környezet viszonylag egyszerű és kiszámítható volt. Mindez azt jelentette, nem kellett túl sok tényezőt vizsgálni a vállalat működésének értékeléséhez, nem kellett átfogó stratégiákban megfogalmazni azokat a cselekvési irányokat, melyek a változó környezethez − azaz a működést befolyásoló tényezők változásához − való alkalmazkodást biztosítják.

·          A hatvanas évekre a termelés-fogyasztás rendszerének működtetése végleg kikerült az ipar mágnásainak kezéből, ami egyben azt is jelentette, hogy számos más, a szűkebb piaci környezeten kívül eső tényező éreztette hatását a szervezetek működésére nézve.

·          A hetvenes években kezdődő olajválság, majd az egyre intenzívebben jelentkező ökológiai problémák, illetve az ezeket mérsékelni hivatott erősödő környezetvédelmi szigor, a nemzetközi gazdasági életre ható, a Föld különböző pontjain jelentkező politikai instabilitás meggyőzték az elemzőket arról, hogy a gazdasági tényezők a globális vállalati környezetnek mára már csak egy szegmensét jelentik a sok közül.

 

A stratégiának tehát a mindenkori környezeti kihívásoknak kell megfelelnie, ezért megfelelő stratégia kialakításához elengedhetetlenül szükséges a környezet lehetséges alakulásának ismerete.

 

 

A vállalati célok kitűzésénél a tervező szabadságfoka nem korlátlan: csak olyan irányok jöhetnek szóba, amelyek összhangban vannak a vállalat gazdasági és társadalmi környezetével. Ez a környezet egyszerre lehet barátságos és ellenséges a vállalattal szemben:

·          egyrészt lehetőségeket kínál a további fejlődéshez, gyarapodáshoz, terjeszkedéshez,

·          másrészt olyan ellenséges elemeket, fenyegetéseket tartalmazhat, amelyek a célok megvalósítását akadályozzák, végső soron pedig a vállalat létét is veszélyeztethetik.

 

 

·          Melyek azok a tervezőtől független tényezők, amelyek meghatározzák a környezeti trendeket?

·          Milyen a környezet (a termékpiac, az adott iparág, az adott régió, az adott nemzetgazdaság) vonzereje? A vizsgált szint (vállalat, divízió) egyes szegmensei (divíziók, vállalkozások) számára a környezet milyen vonzerőt jelent?

·          Kik a versenytársak az adott szinten, melyek erős pontjaik a környezeti erőviszonyok tükrében?

·          Melyek azok a tényezők, amelyek potenciális versenyelőnyöket rejtenek magukban, amelyeket mobilizálva a versenytársak megelőzhetők?

·          Melyek azok a külső tényezők, amelyek a sikert alááshatják?

·          Mi az alapvető áttörések lehetősége és kockázata (alapvetően új gyártási eljárások, termékek megjelenése, a fogyasztói magatartás drasztikus megváltozása, bizonyos anyagokból tartós hiány stb.)?

 

A környezet szélesebb dimenzióban is vizsgálandó. A vállalat egésze szempontjából vizsgálva a környezetnek mind általánosabb elemei kerülnek előtérbe (általános gazdasági-politikai klíma, adópolitika, infláció, stabilitás, lobbik, demográfiai mutatók, környezetvédelem stb.). Itt a környezetelemzés tükrében olyan kérdésekre is választ keresünk, mint

·          melyek fejleszthetők a meglévő tevékenységcsoportok közül;

·          melyek a visszafejlesztendők vagy megszüntetendő egységek;

·          mely területeken nyílik lehetőség (vagy válik szükségessé) új vállalkozás alapítására vagy megvásárlására.

 

A reális lehetőségeket és fenyegetéseket kutató környezetelemzés a versenytársak helyzetét is figyelembe veszi, fontos döntések megalapozója és kiindulópontja lesz.

 

A környezeti elemzések sikeres elvégzése után a vállalat előtt feltehetőleg egy világosabb jövőkép áll, mint korábban. Az elemzések révén számos olyan, a vállalat előtt tornyosuló korlátot deríthetünk fel, amelyeket a későbbi döntéseknél figyelembe kell vennünk. Ugyanakkor a környezet jövőbeli alakulására az elemzések alapján számos olyan feltételezés is születik, amelyek ismerete a későbbi döntések szempontjából ugyancsak nagy fontosságú. Ilyen korlátok és feltételezések például az általános gazdasági környezet elemzése kapcsán adódnak: a gazdaság hosszabb távú fejlődésének kilátásai, az EU csatlakozás és következményei, a kamatláb, az adókulcs, a valutaárfolyam, az árindex, az inflációs ráta, a szociális terhek, a környezetvédelmi előírások stb. várható alakulása.

 

 

Célszerű ezért a stratégiai tervezés célokat kitűző szakaszában a felderített korlátokat és feltételezéseket világosan megfogalmazni, írásban rögzíteni. Gondoskodni kell arról, hogy a későbbiek során alakulásukat figyelemmel kísérjük, majd − szükség szerint − a megfelelő intézkedéseket meghozzuk (új intézkedések, döntések, esetleg tervmódosítás).

 

4.3.2.     Lehetőségek és fenyegetések

Lehetőségek és fenyegetések mindig jelen vannak, csak sokszor nem ismerjük fel azokat.

 

 

A lehetőségek potenciális új kezdeményezéseket jelentenek. Minden cég számára léteznek, de egyes vállalatok sokkal könnyebben ismerik fel ezeket, mint mások. Amikor a Polaroid eljárás szabadalma lejárt, a Kodak cég volt, amelyik lecsapott rá, mások nem vették észre ezt a lehetőséget. Vannak olyan lehetőségek, amelyeket meg kell keresni, de léteznek olyanok, amelyeket magunk hozhatunk létre. Amikor egy új terméket fejlesztett ki a cég, amely még nem szerepelt a piacon, akkor létrejött a piacra dobás lehetősége. A stratégiai vezetés feladata, hogy minél több lehetőséget azonosítson, válassza ki a legígéretesebbeket, és azokat hasznosítsa. A lehetőségeknél azokat szeretnénk azonosítani, amelyek stratégiai jelentőségűek. Ilyenek lehetnek, pl. az alábbiak:

·          további fogyasztói csoportok kiszolgálása;

·          belépés új piacra vagy szegmensre;

·          termékskála szélesítése fogyasztók szélesebb körének kielégítésére;

·          kiegészítő termékekkel való megjelenés;

·          vertikális vagy horizontális integráció;

·          csatlakozni egy erősebb stratégiai szövetséges csoporthoz;

·          önelégültség, kifulladás a versenytársnál;

·          gyorsabb piaci növekedés, stb.

 

 

Amennyiben a vállalat csak a részvényesek érdekeit veszi számításba, úgy fenyegetés minden olyan ésszerűen valószínű esemény, amely csökkentheti a részvények árfolyamát. Amennyiben a vállalat saját alkalmazottait is az érdekcsoportba sorolja (és érdekeiket kívánja szolgálni), fenyegetés minden olyan külső esemény, amely pl. elbocsátásokhoz vezet. Általánosságban úgy is fogalmazhatunk, hogy fenyegetés minden olyan környezeti esemény, amely csökkenti a szervezeti output értékét. A piaci pozícióvesztés is fenyegetés, ha pl. a konkurencia kiemelkedő tulajdonságú termék kifejlesztésén dolgozik. Fenyegetés az első számú vezető súlyos megbetegedése is, stb.

 

Fenyegetések mindig léteznek, de kevésbé veszélyesek, ha időben felismerjük, és figyelemmel kísérjük azokat. Amikor az amerikai autógyártók felismerték 1982-ben a kiváló minőségű japán gépkocsik megjelenésében jelentkező fenyegetést, a Ford és a Chrysler intenzív minőségjavító programokat indított, ugyanakkor komoly kampányt indítottak a japán behozatali limitek kormányzati elfogadására.

 

Az időben felismert fenyegetés lehetőséggé is változtatható. A rábafüzesi határátkelőhely átépítésével a forgalom elkerülte a község belterületét. Ezzel az ott korábban megépített benzinkút is elvesztette forgalma nagy részét. A fenyegetésre az aktív válasz: időben olcsón megvásárolni az új nyomvonal melletti legkedvezőbb telephelyet az újabb versenytársak megjelenése előtt, nem pedig tétlenül megvárni a tönkremenetelt. Néhány a stratégiai fontosságú fenyegetések közül:

·          várhatóan belép egy új versenytárs;

·          a helyettesítő termékek eladása nő;

·          lassuló ütemben nő vagy visszaesik a piac;

·          kedvezőtlen kormányzati lépések;

·          élesedő verseny;

·          sebezhetőség a recesszióval, az üzleti ciklusokkal szemben;

·          fogyasztók, beszállítók erősödő alkupozíciója;

·          vásárlói szükségletek, fogyasztói ízlés megváltozása;

·          kedvezőtlen demográfiai változások.

 

 

4.3.3.     Erősségek és gyengeségek

 

 

Az erősség inkább relatív, mint abszolút, inkább belső, mint külső kategória. A marketing szakértelem nem erősség, ha a versenytárs e téren lényegesen jobban áll. A valódi erősség azt jelenti, hogy hozzáértőbbek, nagyobb szakértelemmel rendelkezők (kompetensebbek) vagyunk, mint egy hasonló szervezet, amelyikkel versenyben állunk. Hiába rendelkezünk fejlett technológiával, jó szabadalmakkal, ha a versenytárs technológiai szintje magasabb, a birtokában lévő szabadalmak még jobbak. Stratégiai szempontból erősségnek minősülhetnek az alábbi tényezők:

·          egy kiemelkedő vállalati képesség;

·          egy megfelelő pénzügyi forrás;

·          elismert piacvezető pozíció;

·          jól megfogalmazott funkcionális stratégia;

·          gazdaságos sorozatnagyság elérése;

·          a megfelelő technológia birtoklása;

·          piaci versenyelőnyök megléte;

·          termék innovációs képesség;

·          tapasztalt vezetők, stb.

 

 

Az erősséghez hasonlóan a gyengeség is relatív kategória. A gyengeségek közül is csak azokkal kell foglalkoznunk, amelyek stratégiai jelentőségűek. Ilyen gyengeségek, pl.:

·          nincs világos stratégiai irány;

·          gyengülő piaci pozíció;

·          elavult berendezések;

·          alacsony jövedelmezőség (és annak okai);

·          tehetségtelen vezetők;

·          képességek és gyakorlat hiánya;

·          a stratégiák megvalósításában megmutatkozó hiányok;

·          súlyos belső operatív problémák;

·          sebezhetőség a versenyben;

·          lemaradás a K&F területén;

·          túl szűk/túl széles termékskála;

·          gyenge piaci image;

·          piaci járatlanság;

·          képtelenség a stratégiai változások finanszírozására.

 

Egyes stratégiai erősségek fontosabbak a piaci versenyben, a vállalati stratégia építésében, mások kevésbé számítanak. Egyes stratégiai gyengeségek végzetesek lehetnek, mások nem túl fontosak vagy könnyen gyógyíthatók. Hasonlóan, bizonyos lehetőségek követésének több értelme lehet, mint másokénak; bizonyos fenyegetésekkel szemben a cég sebezhetőbb, mint másokkal szemben. Ebben a komplex elemzési folyamatban a négy csoportot együtt, rendszerszemléletben, a vállalat egésze szempontjából kell értékelni, és mind a négy tényezőcsoportból azokat kiválasztani, amelyek valóban jelentősek. Ezekre határozzuk meg, hogy milyen hatással vannak a stratégiára, a stratégiában milyen változtatásokat követelnek meg, vagy milyen legyen az ezekkel összhangban lévő új stratégia.

 

4.4.                   Stratégiai menedzsment

 

A szakirodalomban és vállalati gyakorlatban a rendszer szemléletű megközelítés nyert polgárjogot, melynek legjellegzetesebb képviselői Hax és Majluf [1984]. A tervezést ők is kulcsfontosságúnak tartják a vállalat kritikus feladatainak megfogalmazásánál, elismerik racionális és analitikus jellegét, valamint a vezetők közötti kommunikációs eszközként betöltött igen fontos szerepét. Ugyanakkor rámutatnak arra, hogy a folyamatként értelmezett stratégiai tervezés nem képes önmagában a vállalat totális mozgósítására, nem alkalmas a stratégiai gondolkodás széles körben való elterjesztésére, holott a radikálisan és kiszámíthatatlanul változó környezetben éppen erre lenne szükség. Megközelítésükben ezért a kommunikációs és információs rendszer, a vállalati szervezet, a vállalati kultúra is főszerepet kap.

A megközelítés lényegét a szerzők az alábbiak szerint foglalják össze. "A tervezés önmagában soha nem fogja az erőforrások, az emberek tömeges mozgósítását eredményezni, és soha nem fogja kialakítani a bonyolult szervezetekben megkívánt magas színvonalú stratégiai gondolkodást. Hogy ez létrejöjjön, a tervezést gondosan integrálni kell más fontos adminisztratív rendszerekkel, mint a vezetői irányítási rendszer, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönző rendszer. Mindezeken túlmenően ezen rendszereket a szervezeti rendszer oldaláról is támogatni kell. A szervezeti rendszer kijelöli a szükséges hatásköröket és a felelősséget abból a célból, hogy terelje és szabályozza a vállalat alkalmazottai, dolgozói közötti viszonylatokat, különösen a vezetés felső szintjein. Végezetül, a vezetői infrastruktúrának ezeket az alapvető megnyilvánulásait − az adminisztratív rendszereket és a szervezeti struktúrát − összhangba kell hozni a vállalati kultúrával, amely szélesebb és finomabb dimenziókkal bővíti a vezetés problémakörét.”

 

 

A rendszer alappilléreit az adminisztratív folyamatok, a szervezeti struktúra és a vállalati kultúra alkotják.

·          Az adminisztratív rendszer gyűjtőfogalma alatt találjuk a stratégiai folyamat elemeit (tervezés, irányítás, érdekeltség és ösztönzés, személyzeti tevékenység), valamint az információs és kommunikációs rendszert. A stratégiai menedzsment esetében nagy figyelmet fordítunk arra, hogy ezen részrendszerek a tervezéssel mind fokozottabban integrálódjanak.

·          A vállalat a szervezeti struktúra kínálta lehetőségeket is igénybe veszi a környezeti kihívásokhoz való jobb alkalmazkodás érdekében. Azt a szervezeti formát keresi, amely a leggyorsabb, leghatékonyabb reagálást teszi lehetővé. A szervezet és a stratégia kölcsönhatása, együttmozgása erősödik.

·          Mindezen alrendszerek működését körülfonja a vállalati kultúra kontextusa, aminek az a feladata, hogy elősegítse az egyéni és a szervezeti célok teljesülését. Támogatja a környezeti kihívásokra és lehetőségekre választ adó sikeres stratégia kidolgozását, majd elősegíti annak megvalósítását. Egy erős vállalati kultúra a hiányzó stratégiai tervezést is helyettesítheti.

 

 

4.1. ábra: A stratégiai menedzsment alappillérei

 

4.4.1.     A sikertényezők változása

A környezeti hatások megváltoztatták a stratégiai sikert eredményező tényezők körét is. Ezek közül legszembetűnőbb az idővel kapcsolatos értékelésünk megváltozása. Az idő szerepének felértékelődése a vállalat szervezetének egészében olyan átalakulásokat kíván meg, amelyek már csak a stratégiai menedzsment eszköztárának igénybevételével menedzselhetők.

 

 

A stratégiai menedzsment fókuszában a sikeres stratégia megtalálását és megvalósítását találjuk. A stratégiai sikere többnyire visszavezethető valamilyen sikertényezőre. A sikertényező az adott korszak környezeti sajátosságaiból vezethető le. A következőkben a stratégiaalkotás fókuszváltásait mutatjuk be a japán vállalatok II. világháború utáni fejlődésük példáján. A sikertényezők között a 70-es évektől megjelenik az idő is.

 

a) Az alacsony bér, mint sikertényező

A pusztító háború után újjáéledő japán vállalatok első üzleti sikereiket a képzett és termelékeny munkaerőre alapozták. A jen közel 100%-os leértékelése, a kormány központi támogatása különösen a munkaigényes ágazatok (textilipar, hajóépítés, acélgyártás) vállalatait juttatta kitűnő versenypozícióba, növekvő piaci részesedéshez a fejlett országok piacán is. Ez az előny azonban az infláció miatti béremelések és a változatlan átváltási arányok miatt nem volt tartós. A textilipari vállalatoknál például a 60-as évek elejére először a piaci részesedés csökkent, majd az értékesítési volumen, végül az elért profit. Gyengült a piaci pozíció és a vállalatok presztízse; nemcsak a felsoroltak, hanem a többi iparág vállalatai is hasonló betegségben szenvedtek.

 

b) Gazdaságos sorozatnagyság, mint versenytényező

A japán vállalatok ezt követően a stratégiai hangsúlyt a termelékenységre, a fajlagos költségek csökkentésére helyezték. Tőkeigényes, hatalmas üzemek épültek, amelyek azonban megpróbálták megtartani technológiai rugalmasságukat. A japán hajóépítő ipar megújulása például a tömegtermelési módszerek adaptálásával, automata és félautomata berendezések alkalmazásával történt. A modulrendszerű építés forradalmasította a hajógyártást. A termelékenység megnőtt, a nagy beruházás-igényesség viszont elriasztotta az újonnan belépni kívánó versenytársakat.

 

c) Koncentrált gyártás

A 60-as évek közepére a japán vállalatok új stratégiai sikerekkel lepték meg a világot. Az új stratégiát most arra az összefüggésre alapozták, ami a termékskála szélessége és a gyártási költségek között áll fenn. Ha például a termékvariációk számát felére csökkentjük, úgy a költségek 17%-kal csökkennek, a termelékenység 30%-kal nő, a fedezeti pont lényegesen kisebb volumen felé tolódik. A termékvariánsok számának további felezése a termelékenységet 75%-kal növeli, a költségcsökkentés 30%-os, míg a fedezeti pont a kapacitás 50%-a alá kerül.

 

A japán vállalatok versenyelőnye most a gyártás koncentrációjából származott: olyan termékekre koncentráltak, amelyeket még sehol sem gyártottak, vagy a piacnak azokra a szegmenseire összpontosították figyelmüket, amelyek a legnagyobb volument jelentették. Jellemző példa erre a csapágygyártás, ahol a japán vállalatok a termékvariációknak mindössze a felével-negyedével foglalkoztak nyugati versenytársaikhoz viszonyítva. A gyártást azokra a termékekre koncentrálták, amelyekből a legnagyobb mennyiséget vette fel a piac (például gépkocsi csapágyak). Mindez nagyobb termelékenységet, alacsonyabb árat, jobb versenypozíciót eredményezett számukra. A stratégiai siker kulcsa ekkor tehát a termelés koncentrációja lett.

 

 

A japán gyártók méreteikben a koncentráció révén kisebbek (és ezáltal rugalmasabbak) maradtak, mint a teljes termékskálát gyártó vetélytársak, de a kisebb (de ugyanakkor homogénebb) termelési volumen ellenére nagyobb termelékenységet és jobb fajlagos költséget tudtak felmutatni.

 

d) Rugalmas gyártási rendszerek

Az előzőekben bemutatott koncentráló stratégia a kezdeti sikerek után − a szűk termékskála miatt − a további növekedés szempontjából már korlátozónak bizonyult. A korlátozott termékskálán belül ugyanis a gyártók hamar elérték az értékesítési piaci korlátokat. A továbblépést ebben a szituációban vagy a választék további csökkentése, vagy a − hagyományos gyártási rendszerben − költségesebb választékbővítés jelenthette volna. Új versenyelőnyöket biztosító stratégiaként a japán vállalatok a rugalmas gyártási rendszerek kifejlesztésével jelentek meg. Az elnevezés egy olyan stratégiai átalakítást takar, amely a termékvariációk számának növelését egyidejű fajlagos költségcsökkentéssel teszi lehetővé.

 

 

 

A rugalmas gyártási rendszerek elsősorban a termékvariációtól függő költségeket módosították kedvezően. A rugalmas gyártási rendszer a termékek szélesebb variációit képes előállítani alacsonyabb fajlagos költséggel. Ez a stratégiai versenyelőny a japán vállalatok számára a hagyományos gyártási rendszereket alkalmazó nyugati vetélytársakkal szemben döntőnek bizonyult. A japán vállalatok már ebben az időszakban is jelentősen jobb eredményeket értek el jobb stratégiájuk révén, mint például amerikai versenytársaik. Az alábbi példa ezt a tényt számokkal is illusztrálja.

 

 e) Időbázisú rendszerek

A stratégiai koncepciók versenyfutásában, a versenyelőnyök keresésében a 80-as évek újabb változást hoztak. A környezeti változások felgyorsulásával kiemelkedő jelentőségre tett szert a kihívásokra és lehetőségekre adott válaszok reakcióideje. Az időtényező bekerült a stratégiai változók közé. A válaszidők rövidítésére a vállalat kénytelen volt olyan strukturális átalakításokat végrehajtani, amelyek a reakcióidőket jelentős mértékben lerövidítették. Ismét azzal a jelenséggel állunk szemben, ami a stratégiai menedzsment jellemzője: már nem elegendő a stratégiai tervezés a helyes válaszok megtalálására, a vállalat teljes egészében kénytelen megváltozni, ha helyt akar állni a turbulens környezetben.

 

 

Minél hosszabb az átfutási idő, annál pontatlanabbak a piacról szóló információk. Ezek a torzítások viszont a rendszerben hibás működést, veszteségeket, alacsony hatékonyságot eredményeznek. Ezek kiküszöbölésére vagy a piaci előrejelzést kell javítani (ez a hagyományos reagálás), vagy az információk átfutási idejét rövidíteni. Az időbázisú rendszerek ez utóbbi utat követik. Az idővel való gazdálkodás esetükben a vállalati stratégia alapkérdésévé válik. A szervezet átalakítása rendszerint a gyártási folyamatok átszervezésével kezdődik, az értékesítési folyamat átstrukturálásával folytatódik, amit az innovációs alrendszer felülvizsgálata követ. Az időtényező stratégiai versenyelőnnyé való változtatása tehát a teljes vállalati struktúra átalakítását követeli meg.

 

Átütő gazdasági sikereket, tartós növekedést csak támadó jellegű stratégiákkal lehet elérni. A támadó stratégia lehet közvetlen vagy közvetett jellegű. Az első esetben a klasszikus konfrontációról, nyíltsisakos küzdelemről van szó, amelynek eszköztárában árcsökkentés, kapacitásbővítés, sorozatnagyság-növelés áll.  Ez azonban rendkívül erőforrás-igényes, költséges, nagy tartalékok meglétét kívánja meg, amellett a kockázata is nagy. Az indirekt támadó stratégia finomabb eszközökkel dolgozik, amelyeket a versenytárs vagy nem ismer fel időben, vagy nem érti meg a lényegét, vagy nem képes rá megfelelő módon reagálni. Az indirekt támadás kisebb költséggel nagyobb esélyt ígér, mint a közvetlen támadás.

 

Az időnek, mint versenyelőnyt biztosító tényezőnek a kiaknázása a vállalat sokoldalú átalakítását igényli. Szükség van a folyamatok átrendezésére, az információs és kommunikációs rendszer átalakítására, a vállalati kultúra megváltoztatására. Ez olyan összetett tevékenységet jelent, ami már nem fér bele a stratégiai tervezés szűkebb keretei közé. A stratégiai menedzsment komplex megközelítésére van szükségünk, ha ezt a feladatot sikeresen kívánjuk megoldani.

 

 

f) Az alapvető képességekre épülő stratégia

Az eddigiekben tárgyalt sikertényezők valamennyi tényező számára ugyanazt jelentették: az alacsony bért, a gazdaságos sorozatnagyságot, a rugalmas gyártási rendszert stb. Amelyik cég először ismerte fel a bennük rejlő potenciális lehetőséget, ki is fejlesztette ezeket a képességeket, ezeket helyezte stratégiája középpontjába, és meg is valósította azt, az a vállalat versenyelőnyre tett szert. Az alapvető képességekre épülő stratégia esetében a sikertényező vállalatonként változhat, sőt kifejezetten egyedinek és utánozhatatlannak kell lennie. (ld. az Atlas Door keretes példát)

 

 

A versenykörnyezet és maga a vállalat tanulmányozást kíván. A megismerési és megértési folyamat olyan tudást generál, amelynek révén ugyanabból az erőforráshalmazból nagyobb értéket képes teremteni, amelyet a versenyképesség erősítésére lehet hasznosítani. Az alapvető képességek fő vonulatai a technológiák, a folyamatok és a stratégiai építkezés.

·          A technológiák és folyamatok szerepét a versenyelőny megszerzésében jól példázza az elosztó és értékesítési láncok sikere, amelyek magas színvonalú szolgáltatást képesek nyújtani alacsony költségek mellett. Folyamataik nem annyira egy-egy termékhez kapcsolódnak, inkább az a jellemző, hogy az egész szervezetet átszövik – mindezek mögött az információs rendszer és a technológia húzódik meg.

·          A stratégiai építkezési képesség a komplett rendszer kiépítésének képességét kívánja meg. Olyan rendszer létrehozása kívánatos, amely koordináltan viselkedik, képes szinergiát teremteni; integrálja a különböző funkciókat az üzleti egységeket; az értékteremtő láncot hatékony, integrált rendszerként működteti. Egy ilyen rendszer felépítésére alkalmas építkezési képességet nevezik stratégiai architektúrának.

 

 

A stratégiai építkezés lehet külső és belső; fontosabb témái az alábbiak:

·          Szisztematikus gondolkodás, amely a szervezeten belüli emberek, funkciók és divíziók meglévő kölcsönhatásainak, együttműködésének elősegítéséből származtat szinergikus előnyöket;

·          Kapcsolatok, szövetségek létesítése az értékteremtési lánc különböző szakaszaiban tevékenykedő szereplők között.

 

 

A belső építkezés a rendszer egészében való gondolkodást kívánja meg. A szinergia függ az egységek együttműködési készségétől, képességétől: mennyire képesek egymást támogatni. Nagy szerepe van a tanulásnak, a tudás megosztására irányuló képességnek. A külső építkezés a szövetségesek képességeire épít. A Nike sport és szabadidő-ruházati világcég arra a kiemelkedő képességére alapozta stratégiáját, ami kitűnő építkezési képességében testesül meg. A cég a terméktervezésre, a marketingre és a szakemberek kiválasztására fókuszál – a gyártást egy hálózatra, a világ valamennyi szegletében fellelhető alvállalkozókra, specialistákra bízza. Óriási versenyelőnyt jelent ez a hálózat az információk megosztása révén: a Nike az így kialakított receptorai révén sokkal gyorsabban tud reagálni a lehetőségekre és fenyegetésekre.

 

A versenytársakétól különböző, nehezen utánozható alapvető kompetenciákra épített stratégiák tehát a gyorsan változó világban is képesek tartós versenyelőnyt biztosítani. Hasznos lehet, ha áttekintjük, hogy a vállalati szervezetben melyek lehetnek kritikus és szükséges kompetenciák – ezek köréből kerülhetnek ki ugyanis azok az alapvető képességek, amelyekre sikeres stratégia építhető fel.

 

 

4.4.2.     Növekedési stratégiák

Az éles verseny feltételei közepette létkérdés a pozíciók megtartása, ha lehet, javítása. Ez rendszerint növekedési stratégia választását követeli meg. Növekedési stratégia választásánál pl. az alábbi opciók jöhetnek szóba:

·          Szerves növekedés (organic growth): a cég belülről fejleszt ki új tevékenységeket.

·          Akvizíció (acquisition): a stratégia megvalósításához szükséges tevékenységet végző vállalat felvásárlása.

·          Fúzió (fusion): két cég teljes egybeolvadása, integrálódása.

·          Stratégiai szövetség (strategic alliance): két cég között együttműködés céljából kötött megállapodások.

·          Közös vállalkozás (joint venture): két cég által közösen alapított és birtokolt önálló vállalkozás.

 

Az opciók között az utóbbi évtizedben növekvő súllyal jelenik meg a stratégiai szövetség, a közös vállalkozás. Amíg pl. az Egyesült Királyságban 1990 előtt a felvásárlás és az egyesülés dominált, mint a növekedési stratégia jellemző formája, addig a 90-es évektől a stratégiai szövetség és a közös vállalkozás létrehozása lépett előtérbe. Az egyes növekedési stratégiák előnyeit és hátrányait az ábrán foglaltuk össze. [Thompson 1997] A továbbiakban ezeket a stratégiákat tekintjük át, kiegészítve a zéró növekedés (a stagnálás) és a negatív növekedés (a visszafejlesztés) stratégiáival.

 

 

 

 

 

 

 

a) Stagnálás, visszafejlesztés

Létezik természetesen zéro növekedési vagy éppenséggel visszafejlesztést célzó stratégia is. Léteznek vállalatok, amelyek nem tudatosan alakítják jövőjüket, nem keresik aktívan a lehetőségeket – csak akkor veszik fontolóra a váltást, ha a körülmények erre kifejezetten kényszerítik őket. Mások határozottan kétségbe vonják a változások fenyegetéseit, mellőzik az azokra történő reagálást.

 

 

Szükség lehet tudatos visszafejlesztésre is. Három tipikus stratégia alkalmazására kerülhet ekkor sor.

 

q       Karcsúsító stratégia (retrenchment)

Ha a vállalkozás nyeresége csökken (recesszió, alacsony költséghatékonyság, versenytársak innovációja, stb. miatt), gyógykezelési célú beavatkozásokra lesz szükség. E stratégia tartalma: a tevékenységet arra a szintre redukálni, amelyen megbízható, konszolidált működés várható. Eszközei:

·          Költségcsökkentés: párhuzamosságok megszüntetése, vásárlás helyett lizing, gépcsere elhalasztása, karbantartás, képzés visszafogása. Veszélye: a versenyképesség is csökkenhet.

·          Nélkülözhető erőforrások (eszközök, ingatlanok) eladása.

·          Bevétel-generálás, kötvények és részvények kedvező forgatása.

 

q       A fordulat stratégiája

A karcsúsítási stratégia után kialakult pozícióból indítva új termékstratégia meghatározása; a felszabadítható stratégiai erőforrások átcsoportosítása (beleértve a tehetséges vezetők mozgatását is), termékmódosítás, új piaci szegmensek, niche-k keresése.

 

q       Az üzleti egység eladása

Ha a karcsúsítás csődöt mond, a fordulat nem sikerül, a vállalkozás egészét vagy egy részét eladni kényszerülhetünk. Ezzel akár egy egészségesebb portfolió is létrehozható. Gyakori a menedzsment által történő kivásárlás. Az eladás másik fő mozgatórugója, ha a cég gyorsan akar felhasználható pénzeszközhöz jutni – pl. a részvényesek az eladás révén kedvezőbb pozícióhoz juthatnak egy másik vállalat részvényeinek megvásárlásával. Az eladás legnépszerűtlenebb formája a likvidálás: ez egyben a bukás beismerése is (árverezés, kiárusítás, áron aluli eladás, a vállalkozás megszüntetése, felszámolása).

 

b) Szerves növekedés

A vállalkozások többsége élni kíván a környezeti lehetőségekkel, és az élesedő versenyben első közelítésben saját erőből kíván növekedni. A folyamat belülről irányítható, belső kockázata kisebb, az eltérő vállalati kultúra, vezetési stílus problémái nem jelentkeznek. A stratégiai növekedés első szintje a T/PE vállalkozásoknál jelenik meg (piaci behatolás, termék- és piacfejlesztés), jelentősebb vállalati szintű változások nélkül. A második szint ambiciózusabb, nagyobb kockázatú stratégiai változásokat tervez: versenyelőnyt keres a cég valamennyi vállalkozása és a vállalat egésze számára is. Eszközei:

·          Vertikális diverzifikáció

·          Horizontális diverzifikáció

·          Piacorientált diverzifikáció

·          Technológia orientált diverzifikáció

·          Meglévő jellemzőkhöz nem kapcsolódó diverzifikáció.

 

 

c) Akvizíció, fúzió

A felvásárlás és a fúzió a diverzifikáció leggyakoribb formái. Akvizícióra akkor van szükség, ha a vállalkozás nélkülözi az adott piacon elengedhetetlen sikertényezőt, és belső szerves fejlődéssel nem tudja azt generálni. Ha elegendő pénzügyi erőforrással rendelkezik, felvásárolja azt a céget, amely ezt a hiányzó versenytényezőt birtokolja. A megoldás gyorsabban visz révbe, mint ahogy az a szerves fejlődés révén megvalósítható. Ha egyenrangú fél birtokolja a kívánt és hiányzó versenytényezőt, a két cég fúziója (integrációja) léphet a felvásárlás helyébe.

Az akvizíció révén megvalósított diverzifikáció különösen magas volt az Egyesült Királyságban – Japán, Németország és az USA inkább a termékre, a piacfejlesztésre koncentrált, és a meglévő tevékenységekhez igyekezett több értéket hozzárendelni. Ebben közrejátszhatott az is, hogy ezekben az országokban könnyebben lehetett a belső fejlesztést támogató hitelekhez jutni. Az akvizíció vonzó megoldás lehet akkor is, ha a megcélzott piacra az éles verseny miatt nehéz a belépés.

 

 

A sikeres, nagyra nőtt és jövedelmező vállalkozások erejük teljében szívesen hódítanak meg új üzleti területeket – feles pénzügyi erőforrásaikat ide átirányítva. Ekkor egy már működő vállalkozás felvásárlása valószínűleg gyorsabb és hatékonyabb, mint az új tevékenységet lassú belső fejlődés révén létrehozni. (ld. keretes példa)

 

d) Stratégiai szövetség, közös vállalkozás

Az érdekháló egyik legfontosabb elemét alkotják a stratégiai szövetségesek. Szerepük mind a környezeti fenyegetések elleni védekezésnél, mind a lehetőségek kihasználásánál jelentős. Az ábrán felvázolt előnyök és hátrányok – a divathatások mellett − jól magyarázzák a stratégiai szövetségen, közös vállalkozáson alapuló növekedési stratégiák térhódítását. A stratégiai szövetség egy globális stratégia kialakításához vagy fejlesztéséhez gyakran a legolcsóbb és a leggyorsabb mód. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a létrejött szövetségek között gyakran találunk kudarccal végződő és felbomló társulásokat is. A jó és stabil szövetség létrehozását ezért alapos elemzés kell, hogy megelőzze. Mindez igaz a közös vállalkozásokra is. Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, az alábbi kérdésekre mindenképpen világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk.

·          Miért a szövetségi formát választjuk?

·          Kit válasszunk partnernek?

·          Hogyan hajtható végre a megállapodás?

 

q       Miért válasszuk ezt a formát?

Az előző táblázatból kiolvashatók a szövetségesi és közös vállalkozási forma előnyei. Rendszerint akkor kerül sor erre a megoldásra, ha a felvásárlás költségei túl magasak, vagy törvényi, hatósági előírások tiltják az akvizíciót. Akadályt jelenthetnek a túl nagy kulturális és politikai különbségek – ezek áthidalása egy egyesülés vagy felvásárlás után létrejövő közös cégen belül sokkal nehezebb, mintha a szervezetek megtartják saját entitásukat, különállásukat. Előfordul, hogy bizonyos külső fenyegetések – pl. a japán cégek nyomulása – számos olyan céget késztet együttműködésre, akik egyébként még nem érettek a teljes integrációra. Végül, egyes országokban fellelhető burkolt protekcionizmus is késztethet vállalatokat szövetségesi kapcsolatok létesítésére, vagy közös vállalkozások létrehozására.

 

 

q       Kivel kössünk szövetséget?

Szövetség létrejöhet hasonló képességekkel, szaktudással rendelkező versenytársak között, vagy akár ellenkezőleg: eltérő képességű és szaktudású vállalkozások között egyaránt. Céljuk, hogy felvásárlás és fúzió nélkül érjenek el versenyelőnyöket. A kétfajta típust eltérő sajátságaik miatt célszerű külön tárgyalni.

·          Az első csoportba tartozik pl. két gyártó cég, akik hasonló termékkel vagy kiegészítő termékekkel versenyeznek. Ebben az esetben a szövetség a gazdaságosabb sorozatnagyság elérésére, a piac földrajzi kiszélesítésére jöhet létre.

 

 

·          A második csoportban eltérő képességű vállalatok, pl. ugyanazon értékláncban kapcsolódnak egymáshoz – egy gyártó és egy szállító vagy egy disztribútor szövetségének létrehozásával. Társulásuk szinergikus hatásokat generálhat kooperációjuk révén. Az innovációban, az alacsonyabb költségekben úgy érhetnek el előnyöket, hogy közben mindketten alapvető képességeikre koncentrálhatnak.

 

q       Milyen megállapodásokat kössünk?

A stratégiai együttműködés három fontosabb indítékra vezethető vissza.

·          Hozzáférés új piacokhoz, új technológiákhoz, ahogy a piacok egyre inkább nemzetközivé válnak.

·          Megosztani az egyre drágább kutatás és fejlesztés költségeit és kockázatát.

 

 

·          Az innováció hatékonyabb menedzselése. Ez különösen akkor fontos, ha a globalizáció jelentősen előrehaladott, a K&F költségei magasak, ugyanakkor a technológián alapuló versenyelőny rövid életű – ekkor mind a környezeti fenyegetések kivédése, mind a lehetőségek megragadása rugalmas és gyors reagálást kíván meg.

 

 

Stratégiai szövetség, közös vállalkozás létrehozására számos forma létezik. Az alábbiak külön-külön vagy kombinációjukban is megvalósíthatók.

·          Közös vállalkozás vagy megállapodás alkatrészek közös gyártására.

·          Erők egyesítése egy új termék kifejlesztésére.

·          Megállapodás egy új vállalkozás közös létrehozására.

·          Speciális megállapodás gyártók és szállítóik között.

·          Egy vállalat stratégiai befektetése egy másik cégben.

·          Nemzetközi kereskedelmi partneri kapcsolat formálása.

 

Tartós szövetségi kapcsolat vagy közös vállalkozás csak kölcsönös elkötelezettség esetén jöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös előnyöknek, amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek megváltoznak, a feleknek rugalmasan kell tudni azokat kezelni. A vállalati kultúrában fellelhető különbségek veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, az együttműködés veszélybe kerülhet.

 

4.4.3.     A stratégiai eszköztár további elemei

A stratégiai menedzsment számos új fogalmat is bevezetett a globalizálódás hatásaként, a versenypozíciók javítását célzó újszerű megközelítések kidolgozása, új módszerek elterjesztése céljából. Előtérbe került az érdekháló fogalma, a stratégia tudatossága, a stratégiai szándék, a változásmenedzsment, reengineering, a benchmarking, az outsourcing, informatika orientált irányítás, Balanced Score Card stb. Ezek egy része divatszó: már régóta ismert fogalmakat és eljárásokat igyekeznek eladni új köntösben. Mások valóban újszerű megközelítést jelentenek, hasznukat a gyakorlat is visszaigazolta. Ez utóbbiak közül tárgyalunk most néhányat a következő és a későbbi fejezetekben.

 

a) Benchmarking

 

 

Egy szervezet teljesítményét csak viszonyítással ítélhetjük meg helyesen. Ez végbemehet történeti előzményeikkel való egybevetés révén (bázisadatokon nyugvó visszatekintő elemzés), iparági normákkal, átlagokkal való egybevetés (ld. PIMS elemzések). A benchmarking elemzés az erőforrások, az egyes tevékenységekkel kapcsolatos képességek, a vállalat egészének alapvető képességeinek elemzésére szolgál – a fellelhető legjobb gyakorlattal való összemérés révén.

 

Empirikus felmérések azt mutatják, hogy azok a vállalkozások a legsikeresebbek, amelyek igyekeznek objektíven felmérni versenytársaikat: melyek alakították ki a legjobb gyakorlatot. A sikeres vállalatok azonosították azokat a tényezőket, amelyek a sikeres gyakorlatot jellemzik, és megértették azt. Elemzéseikkel megvilágították, hogy a konkurensek, a legjobbak miként valósították meg az értéknövelést, hogyan továbbították azt a fogyasztóhoz. A versenytársak teljesítménye, az élenjáró gyakorlat megértett és megismert paraméterei szintvonalként szolgálnak számukra. [Kearney 1992]

 

Ez a benchmarking-nek nevezett eljárás túl azon, hogy meghatározza az elérhető és elérendő szinteket, új ötletek kimeríthetetlen tárházát is jelenti. A versenytársak példája, elért eredményeik bizonyítják, hogy az adott szint elérhető. Ugyanakkor az innováció iránt elkötelezett vállalat újabb és újabb módokat talál arra, hogy a versenytársakhoz képest jobban, kisebb költséggel, tőlük különbözve javítsa versenypozícióját. A benchmarking egyben arra is alkalmas, hogy versenystratégiáinkat értékeljük, mégpedig a versenytársak teljesítményével összehasonlítva. Az összehasonlítás keretét az ábra mutatja.

 

A keret alapján kiválaszthatjuk azokat a tényezőket, amelyek az adott szituációban relevánsak a versenytársak teljesítményének elemzéséhez, az elérni kívánt szintek meghatározásához. A következő ábra a versenytársak által elért szinteket (bench) mutatja be: az összehasonlítást a piaci követelményekhez végezzük el, de a két versenytársat is összemérjük.

 

Ebben az esetben a piac legfontosabbnak a minőséget, a szállítási megbízhatóságot tartja, míg a technikai hátteret, a cég reputációját kevésbé kritikus tényezőnek tekinti. Az „A” versenytárs legerősebb pontjai a minőség és technikai háttér, míg a többi tényező esetében – az ár kivételével – jelentősen elmarad versenytársától. Ez ugyan jobb reputációt eredményez számára, de a piaci igényeket valójában gyengébben elégíti ki, mint versenytársa. A „B” versenytárs elmarad a fontosabb követelményeknél a piac elvárásaitól, de mindemellett összességében egy jobb, kiegyensúlyozottabb szolgáltatást nyújt, megbízhatóbb szállítónak bizonyul.

A minősítést, a szintekkel és a versenytársakkal való összemérést a fogyasztó is elvégzi. A termék-összehasonlításkor adott válaszaikból következtethetünk teendőinkre.

 

·        „Nem olyan jó, mint…” : Javulnunk kell

·        „Nem rosszabb, mint…”: A válasz általános elégedetlenséget fejez ki. A javulásból, a többiektől való különbözőségből reálisan profitálhatunk.

·    „Olyan, mint a többi – se nem jobb, se nem rosszabb”: Ez is kiugrási lehetőséget jelent: többletérték hozzáadása, a többiektől való különbözés jelentős előnyt hozhat.

·    „Jobb, mint …”: Keményen kell dolgoznunk, hogy előnyünket meg is tarthassuk!

 

A benchmarking képességeinket a versenytársak, az „osztályelsők” gyakorlatával, a bárhol fellelhető legjobb teljesítményekkel hasonlítja össze. Ennek alapján megtervezhetjük azt a stratégiát, amely adottságaink függvényében átveszi a legjobb realizált gyakorlati megoldásokat, többlet értéket fog eredményezni a fogyasztónak, meg fog bennünket különböztetni a versenytársaktól és pozíciójavuláshoz vezet.

 

b) Reengineering

 

 

A reengineering által követendő cél lehet ügyfélhez (pl. az USA-ban) vagy belső gazdálkodási paraméterekhez (Európában) kötődő. Újszerűsége mindenekelőtt abban áll, hogy

·          kiindulópontja nem egy megjavítandó meglévő állapot, hanem a jobbítás helyett „a múltat elfelejtve valami mást csinálni”;

·          megkérdőjelez mindent, beleértve a megcsontosodott vezetési elveket is.

 

 

Módszertani elemei a klasszikus vagy modern üzleti tudományokból rendszerint már ismertek: újdonságot elsősorban ezek újszerű összekapcsolása, rendszerszemléletű kezelése, szinergia-hatásuk kiaknázása jelent. A módszertani elemek között ott találunk olyan − egyébként már ismert − eljárásokat, mint pl.

·          klasszikus folyamatszervezés

·          team-munka

·          stratégiaalkotás

·          szervezet-átalakítás

·          vállalati kultúra

·          változásmenedzsment

·          információs technológia stb.

 

A reengineering folyamatának kiindulópontja a tulajdonosok és a fogyasztók számára teremtendő érték.

·          A tulajdonosok elvárják, hogy befektetésük megtérüljön, kamatozzon: a cég számukra értéket teremtsen (shareholder value).

·          A fogyasztó a pénzéért szintén értéket kíván, mégpedig többet, mint amit a versenytárs kínál – ha ezt itt kapja meg, akkor nyereség is képződik, és egyben ez lesz az alapja a tulajdonosok elvárásai teljesítésének (customer value).

 

A kulcskérdés tehát az, hogy mitől lesz elégedett a vevő, mi a fontos a számára.

·          Ha számára az idő jelenti az értéket, akkor a folyamatokat a legrövidebb kiszolgálási időre kell átalakítani, minimálisra csökkenteni a ciklusidőt.

·          Ha az alacsonyabb ár teszi elégedetté, akkor a belső költségek drasztikus csökkentésével lehet a versenytársnál lényegesen alacsonyabb árat kínálni és őt boldoggá tenni.

·          Ha a megbízhatóság számára a kulcstényező, akkor a vállalati értékteremtő folyamatnak ezt kell exponálnia pl. másokénál megbízhatóbb szerviz révén.

 

 

A fogyasztói igény, a számára értéket jelentő jellemzők meghatározása (felmérése vagy kitalálása) után a vállalat folyamatainak átvizsgálása következik: mely folyamatok hozzák létre a fogyasztó megelégedettségét kiváltó értékeket. A vevő szempontjából azok a folyamatok érdekesek, amelyek ezt a számára fontos értéket létrehozzák – ezek lesznek azok a kritikus folyamatok, amelyekre a reengineering során fókuszálni szükséges.

 

Az alapoktól kiinduló újjáépítéshez rátermett vezetőre van szükség, aki

·          képes elégedetlenséget gerjeszteni munkatársaikban a meglévő helyzettel kapcsolatban. Képes elhitetni velük, hogy a pillanatnyilag előnyös (de múlandó) pozícióval szemben sokkal fontosabb a környezeti és fogyasztói változásokkal lépést tartó mozgás, a fejlődés, a megújulási képesség még akkor is, ha pillanatnyilag a cég sikerei csúcsán sütkérezik.

·          Az elégedetlenség felkeltése mellé egyúttal olyan vonzó jövőképet, víziót képes felvázolni, amely megmutatja azután, világosan körvonalazza, hogy a cég milyenné kell, hogy váljon.

 

Az értékteremtés szempontjából fontos folyamatok újragondolására külső és belső szakértőkből team-eket szerveznek, amelyeket a „folyamatgazdák” vezetnek. A módszertani felkészítésről, módszertani támogatásról a „módszergazda” gondoskodik. A folyamat feltérképezése után vagy egy egyszerű racionalizálás következik, vagy pedig megindul a szűkebben vett reengineering: úgy kell újratervezni az adott folyamatot, hogy a fogyasztó számára a kívánt értéket legyen képes nyújtani.

 

A reengineering véghezvitele maga is kockázatos eljárás. Ha nem sikerül elhárítani az akadályokat, leküzdeni az igen erős belső ellenállást, úgy a bukás nem kizárt. Ha a vezető sikeresen vezényli le az „átépítést”, úgy a 20−30%-os nagyobb teljesítményjavulás is elérhető. A sikeres folyamat-átalakítás után a cégnél az alábbi szembeszökő változásokra számíthatunk.

·          Kevesebb, sokoldalúbban képzett munkaerő átfogóbb feladatot hajt végre: megváltoznak a munkakörök, a munkavégzés színesebb, a feladat sok-oldalúbb lesz.

·          Az irányítás tárgya a funkció helyett inkább az értékteremtő folyamat lesz.

·          A döntési jogkörök a hozzájuk tartozó felelősséggel együtt alacsonyabb szintre kerülnek, a szervezet laposabb, decentralizáltabb lesz, amihez intenzív számítástechnikai támogatás, hatékony kommunikációs háló is járul.

·          A vezető (manager) helyett a vezér (leader) és edző (coach) lép színre, aki jövőképet alakít, motivál, de felkészít, tanít és segít is.

·          Az érdekeltségi és ösztönző rendszer a tevékenység helyett az eredményre koncentrál.

·          Mindez a vállalati kultúra megváltoztatásával is jár.

 

c) Tevékenység kihelyezés

 

 

Kihelyezésre akkor kerülhet sor, ha a tevékenység belső végrehajtásánál kedvezőbb a külső megoldás. Az elvárt előnyök lehetnek pl.

·          a cég erőforrás-rugalmasságának fokozása, gyorsabb alkalmazkodás a változó piachoz;

·          tevékenységi kör szűkítése, specializáció;

·          költségcsökkentés, a költségalakulás jobb kontrollja;

·          kockázatmegosztás;

·          hozzáférés magas színvonalú, költséges szolgáltatásokhoz, fejlesztési kapacitásokhoz, képzett munkaerőhöz;

·          létszámcsökkentés, termelékenységjavítás;

·          vertikálisan szervezett hierarchikus szervezet helyett lapos hálózat működtetése (vertikális dezintegráció) stb.

 

A tevékenység kihelyezés jól illeszkedik a globalizáció által megkívánt lépések sorozatába. Különböző szinteken valósulhat meg:

·          Rendszerint a melléktevékenységek kihelyezésével indul (sport és rekreációs létesítmények, étkezde, üdülők üzemeltetése, nem termelő berendezések karbantartási feladatai stb.).

·          A sor folytatható az alaptevékenységhez közelebb álló szállítási feladatokkal, vagy éppen az információs technológia körébe tartozó tevékenységekkel. Ez utóbbinál olyan gyors a fejlődés, hogy naprakész tudású szakemberek nélkül nemigen lehet lépést tartani.

·          Megjelent már az alaptevékenység, a termelőfolyamatok, a könyvelés, a logisztika egyes részeinek, elemeinek kihelyezése is.

·          Külön fejezet a nagy multinacionális cégek saját világszervezetükön belüli földrajzi megosztású kihelyezési aktivitásának témája. Egyes gyártmányokat, alkatrészeket, elemeket abban az országban állítanak elő, ahol legkedvezőbbek a munkaerő, környezetvédelmi, adózási, fejlesztési kapacitás stb. feltételek.

 

 

A kihelyezési döntés meghozatala előtt néhány kérdést feltétlenül elemeznünk kell ahhoz, hogy megnyugtató megoldást kapjunk.

 

·          Hosszú távon is szolgálja érdekeinket, vagy csak pillanatnyi problémákat old meg?

·          Mi történjék a tevékenységet jelenleg végző munkatársakkal?

·          Milyen mélyen szakítsuk ki a tevékenységet a cég folyamatrendszeréből?

·          Okoz-e a kihelyezés begyógyítandó sebeket?

·          Hogyan kell ezeket kezelni?

·          Hogyan tudjuk befolyásolni a jövőbeli befogadó szervezet munkájának minőségét, megbízhatóságát?

·          Hogyan védhető meg az üzemi titok, saját biztonságunk, hogyan biztosítható az adatvédelem?

·          Mit tehetünk, ha a kihelyezés nem váltja be a hozzá fűzött reményeket?

·          Hogyan alkotható meg olyan megállapodás, amely mindkét fél érdekeit hosszabb távon is garantáltan kielégíti?

 

E kérdések helyes megválaszolása után is jelentkezhetnek buktatók, nehézségek az outsourcing során. Csak a legfontosabbat említve: a folyamatok pénzügyi kihatásai csak rövidebb távon követhetőek megbízható módon – néhány év múltán kiderülhet, hogy a várt pénzügyi előnyök nem jelentkeznek. Ugyanilyen előre nem látható veszélyt jelenthet, hogy a kihelyezett tevékenység irányítása idővel kicsúszik a kihelyező kezéből stb.

 

 

4.5.                   Önellenőrző feladatok

 

 

1. Mit értünk stratégián? (Jelölje meg a helyes választ vagy válaszokat!)

a)     A stratégia nem egyéb, mint a józanésznek a hadvezetésben való alkalmazása

b)     Stratégia minden eljárás és módszer; különösen valamely cél elérésére felhasználható alkalmas szerkezet vagy eszköz, amely a taktika végrehajtásának eszköze

c)      A stratégia fogalmát és eszköztárát a gazdasági életből vették át a tábornokok

d)     A vállalati stratégia a vállalat egészére vonatkozik; hosszú távra szólóan határozza meg a vállalat helyét az üzleti életben.

e)     A vállalati stratégia fontos eleme a fő irányok meghatározása mellett az erőforrások elosztása az üzleti egységek között.

 

2. Jelölje be a helyes válaszokat! 

f)        A benchmarking a földmérők által használt szintkijelölési eljárás

g)     A benchmarking segítségével az elért legjobb gyakorlathoz mérjük teljesítményünket

h)      A benchmarking-gal versenytársaink teljesítménye is értékelhető

i)        A benchmarking az operatív irányítás eszköze

 

3. Jelölje be a helyes válaszokat!            

j)        A stratégiai szövetségesek elvesztik jogi önállóságukat

k)      A stratégiai szövetségek vállalatok egyesülésével jönnek létre

l)        A stratégiai szövetség egy másik vállalat felvásárlásával jön létre

m)   A stratégiai szövetség a tőlünk kivált vállalattal jön létre a további kapcsolattartás céljából

 

4. Kik alkotják az érdekhálót? Jelölje be a tényleges stakeholder-eket!  

 

n)      Helyi önkormányzat

o)     Vállalati szakszervezet

p)     A kormány

q)     Az alkalmazottak

r)       A parlament

s)      Igazgató Tanács

t)        Hitelezők

u)      Pártok

	(helyes válaszok: a, d, e, f, g, h, n, o, p, q, r, s, t)

 

 

4.6.                   Ellenőrző feladatok

 

A 3. fejezet végén Ön azt a feladatot kapta, hogy elemezze saját vállalkozásának vagy egy Ön által viszonylag jól ismert cégnek a működését. Ennek során bemutatta a cég működését, azt a iparágat, amelyben működik, megismertük versenytársait, a cég versenypozícióját. Világossá vált, melyek azok a képességek, amelyekre a vállalkozást alapozták. A nemzetközi környezet értékelése, valamint a belső tényezők számbavétele és elemzése alapján Ön megállapította, hogy létezik-e egy olyan nyomás, amely a céget elmozdulásra és készteti. Ha jól óldotta meg a feladatot, akkor az is kiderült, hogy a vállalkozás milyen stratégiai irányt kövessen: maradjon a hazai piacon (lokális, hazai regionális szereplőként), vagy célszerű kilépni a nemzetközi küzdőtérre.

 

A következőkben ezt a megkezdett feladatot folytatjuk. A stratégiai irány ismeretében most magának a stratégiának részletesebb kifejtésére kerül sor. Önre a már megismert céggel kapcsolatban a következő feladat vár.

 

1. Foglalja össze a stratégiai irány által meghatározott környezetet jellemző lehetőségeket és fenyegetéseket!
2. A korábban kijelölt stratégiai irány tükrében fogalmazza meg a vállalkozás erős és gyenge pontjait!
3. Vegye sorra a megismert sikertényezőket és elemezze, hogy azok közül vajon melyik a legígéretesebb a leendő stratégia szempontjából, így pl.
• az alacsony bér
• a gazdaságos sorozatnagyság
• a koncentrált gyártás
• a rugalmas gyártási rendszer
• az időbázisú stratégia
• az alapvető képességekre építő stratégia

 

4. Vizsgálja meg, hogy az adott helyzetben, a már ismert stratégiai irány választása esetén az alapstratégiák közül melyik milyen eséllyel jöhetne szóba, mint a vállalkozás jövőbeli követendő stratégiája, mint pl.

·        Visszafejlesztés

·        Stagnálás

·        Karcsúsító stratégia

·        Az üzlet bezárása

·          Vertikális diverzifikáció

·          Horizontális diverzifikáció

·          Piacorientált diverzifikáció

·          Technológia orientált diverzifikáció

·        Meglévő jellemzőkhöz nem kapcsolódó diverzifikáció

·        Akvizíció

·        Fúzió

·        Közös vállalkozás

·        Stratégiai szövetség kialakítása

A használhatónak tartott stratégiáról írjon részletesebben!

 

5. Vizsgálja meg a stratégiai menedzsment eszköztárát abból a szempontból, hogy a stratégiai célok megvalósítását melyik eszköz miként támogatná, melyiket lenne célszerű a stratégia alkotás során felhasználni?

·        Benchmarking

·        Reengineering

·        Kihelyezés (outsourcing)

 

Amelyiket vállalkozásában használhatónak tartja, arról írjon részletesebben.

 

4.7.                   Összefoglalás

 

A stratégia alkotás egyik alapkérdése: hogyan tudunk tartós versenyelőnyt biztosító stratégiát kidolgozni és megvalósítani? Maga a stratégia gondolata már az ókorban is ismert volt: a hadviselés tudományának központi kérdése volt. Az üzleti életben akkor jelent meg, amikor itt is élet-halál kérdésévé vált a piaci küzdelem a stratégiai tudományok eszköztárának átvétele a túlélést segítette, a siker megalapozójává vált a II. világháború után. Megkülönböztetünk vállalat egészére vonatkozó stratégiát, üzleti egységek stratégiáját, valamint funkcionális stratégiákat.

 

A terv a jövőbeli cselekvés megjelenítése a tudatban, a tervezés pedig maga az a folyamat, amely ezt a képet előállítja. A stratégiai tervezést a továbbiakban mint a stratégia alkotás keretét értelmezzük. A tervezés lényege egy olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a vállalat azon fontosabb feladatait szervezi meg, amelyek egyrészt a jelenlegi vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva biztosítani, másrészt elvezetik egy új, jobb jövőbe. A tervezésnek kell megadni a választ a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és kínálkozó lehetőségeire. A válasz a vállalat belső erőforrásainak kreatív felhasználásával születik meg.

 

A környezeti változásokra való reagálás olyan tervezési döntésekben ölt testet, amelyek egy megjelölt cél érdekében a vállalati pozíciók megváltoztatását kívánják elérni. Ezek különböző akciók megvalósítására irányulnak, a vállalat szinte valamennyi egységét, funkcióját érinthetik, ezért koordinálásra is szükség van. Ez az összehangolás is a tervezés feladata. A tervezés tehát végső soron a vállalati rendszer megváltozásának hordozója. A tervezés a stratégiaalkotás eszköze: a környezeti mozgásokra keres feleletet döntéseivel, a vállalati stratégia megalkotásával. Ez célok, stratégiák, akciók kiválasztását jelenti, amely a környezeti kihívásokra adott válaszokat határozza meg. Maga a tervezési rendszer ezen döntések meghozatalának kerete, eszköze, és mint ilyen, maga is környezetfüggő. A vállalati környezet jellegétől függ ugyanis, hogy a stratégia megalkotásához, a tervezési döntések meghozatalához milyen tervezési rendszer a legalkalmasabb.

 

A környezet fogalmába minden olyan tényezőt beleértünk, amelyek a szervezet működésére a jelenben vagy a jövőben hatással vannak. Amikor egy vállalat irányításáról beszélünk, akkor az alapvető gazdasági, piaci mutatók alakulását vizsgáljuk – sőt, a konkrét célok megfogalmazása is ezeken keresztül történik. Környezetként értelmezhetjük ezért mindazon tényezőket, jelenségeket, folyamatokat, melyek hatással bírnak ezekre a mutatókra, illetve értékük alakulására. A környezet elemzése vázol fel egy képet a szervezetre ható − valamely szempontból jelentősnek ítélt – külső tényezők alakulásáról a kialakítandó stratégia által meghatározott időhorizonton. A környezet elemzésének célja annak megállapítása, hogy miként lehet a potenciális lehetőségeket és fenyegetéseket a vállalat hasznára fordítani: a kedvező lehetőségeket kihasználni, a vállalati pozíciókat megrendítő fenyegetéseket elkerülni és kivédeni. A vállalat számára környezeti lehetőség minden olyan esély, amelyet megragadva olyan új vagy módosított stratégiát fogalmazhat meg, amellyel üzleti sikerét megalapozhatja, fogyasztói megelégedettségét erősítheti. A vállalat számára fenyegetésnek minősül minden olyan ésszerűen valószínű és többé-kevésbé váratlan esemény, amely komolyan veszélyezteti a szervezet képességét, hogy szolgálja érdekcsoportjai érdekeit.

 

A lehetőségek és fenyegetések értékelését, a stratégia kialakítására gyakorolt hatását a vállalati diagnosztika eredményei alapján lehet konkretizálni. A vállalat erősségeinek és gyenge pontjainak ismeretében határozhatjuk meg, hogy mely lehetőségekre van módunk lecsapni, melyek azok a fenyegetések, amelyek gyenge pontjaink miatt végzetesek lehetnek. A SWOT elemzés ezek figyelembevételével, kölcsönös visszacsatolásos folyamatként teljesedik ki, és válik a stratégiaalkotás alapozó elemévé. A lehetőségek és fenyegetések előzetes ismerete tehát egyik kulcsfontosságú előfeltétele a sikeres stratégia kidolgozásának.

 

Az erősségek a szervezetnek azokat a speciális tulajdonságait és megkülönböztető képességeit jelentik, amelyeket más szervezetekkel (főként versenytársaival szemben) magáénak mondhat, és amelyek előnyt jelentenek számára. A gyengeségek a vállalatnak azok a speciális tulajdonságai, amelyek – más szervezetekkel összehasonlításban – egyre kevésbé hatékonnyá teszik. Egyes stratégiai erősségek fontosabbak a piaci versenyben, a vállalati stratégia építésében, mások kevésbé számítanak. Egyes stratégiai gyengeségek végzetesek lehetnek, mások nem túl fontosak vagy könnyen gyógyíthatók. Hasonlóan, bizonyos lehetőségek követésének több értelme lehet, mint másokénak; bizonyos fenyegetésekkel szemben a cég sebezhetőbb, mint másokkal szemben. Ebben a komplex elemzési folyamatban a négy csoportot együtt, rendszerszemléletben, a vállalat egésze szempontjából kell értékelni, és mind a négy tényezőcsoportból azokat kiválasztani, amelyek valóban jelentősek. Ezekre határozzuk meg, hogy milyen hatással vannak a stratégiára, a stratégiában milyen változtatásokat követelnek meg, vagy milyen legyen az ezekkel összhangban lévő új stratégia.

 

A stratégiai menedzsment végső célja olyan vállalati értékek, vezetői képességek, szervezeti felelősség és adminisztratív rendszerek kifejlesztése, amelyek összekapcsolják a stratégiai és az operatív döntéshozatalt valamennyi vezetési szinten, a vállalkozási és funkcionális hatásköröket is beleértve. A rendszer alappilléreit az adminisztratív folyamatok, a szervezeti struktúra és a vállalati kultúra alkotják. A stratégiai menedzsment fókuszában a sikeres stratégia megtalálását és megvalósítását találjuk. A stratégiai sikere többnyire visszavezethető valamilyen sikertényezőre. A sikertényező az adott korszak környezeti sajátosságaiból vezethető le. A következőkben a stratégiaalkotás fókuszváltásait mutatjuk be a japán vállalatok II. világháború utáni fejlődésük példáján. A sikertényezők között a 70-es évektől megjelenik az idő is, de ide soroljuk az alapvető képességek kifejlesztését is. Az alapvető kompetenciák alapot jelentenek, amelyeken a cég tevékenységeivel, tapasztalatával és know-how-jával olyan stratégiai előnyre tehet szert, amely megkülönbözteti őt versenytársaitól, és fogyasztóinak többlet értéket nyújt.

 

·          Az éles verseny feltételei közepette létkérdés a pozíciók megtartása, ha lehet, javítása. Ez rendszerint növekedési stratégia választását követeli meg. Növekedési stratégia választásánál opcióként jöhetnek szóba a szerves növekedés, az akvizíció, a fúzió, a stratégiai szövetség,a közös vállalkozás é.i.t.

 

A stratégiai menedzsment számos új fogalmat is bevezetett a globalizálódás hatásaként, a versenypozíciók javítását célzó újszerű megközelítések kidolgozása, új módszerek elterjesztése céljából. Előtérbe került az érdekháló fogalma, a stratégia tudatossága, a stratégiai szándék, a változásmenedzsment, reengineering, a benchmarking, az outsourcing, informatika orientált irányítás, Balanced Score Card stb. Mindezek egyrészt a stratégia megfogalmazását és részletes kidolgozását segítik, másrészt a megvalósítást támogatják.

 

4.8.                   Forrásmunkák, irodalom

 

1. Ackoff, Russel L.: Operációkutatás és vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1974.
2. Ansoff, H.I.: Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984.
3. Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999.
4. Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000.
5. csath magdolna: Stratégiai vezetés – múlt, jelen és jövő. Marketing & Menedzsment, 1997/5.

6.       Hax, Arnoldo C. − Majluf, Nicolas S.: Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

7. Johnson, A.R. – Kast, F.E. – Rosenzweig, J.E.: A rendszerelmélet és a vállalatvezetés. In: Rendszerelmélet (válogatott tanulmányok), Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1971.
8. Johnson, Gerry – Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York−London−Toronto−Sydney−Tokio−Singapore, Madrid, Mexico City, Munich, Paris, 1997.

9.       Marosán György: Stratégiai Menedzsment. Kalibra, 1996.

10. Mintzberg, Henry: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York-etc. 1994.

11.   Mohai György: A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

12. Porter: Versenystratégia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1993.
13. Szun-Ce: A hadviselés törvényei. Balassi kiadó, 1998.