Az eddigi tanulmányok során megismerkedtünk a nemzetközi környezettel, a globalizáció alapkérdéseivel, a stratégiaalkotás alapismereteivel. A következőkben a nemzetközi stratégia fogalmát tárgyaljuk, a nemzetközi stratégiaalkotás szintjeit tanulmányozzuk. Bemutatjuk a szokásos szervezeti formákat, irányítási kereteket is, amelyek a nemzetközi vállalatok tevékenységét fogják össze. A fejezet áttanulmányozása után Ön különbséget fog tudni tenni a nemzetközi stratégia generikus alaptípusai között, el fog tudni igazodni a piacra lépés különböző praktikus formái között. Ezen ismeretek alapján biztonsággal ki tudja majd választani azt piacra lépési formát is, amely egy adott vállalkozás esetében pl. az EU piacokon való megjelenéshez a legmegfelelőbb.

5.2. A nemzetközi stratégia

Ahogy a nemzetközi menedzsment határokon átnyúló üzleti tevékenység irányítását jelenti, úgy értelemszerűen a nemzetközi stratégia is azon a feltevésen alapul, hogy a stratégia elgondolások, a stratégiai fejlesztések is átlépik a nemzeti határokat. A stratégiaalkotás a stratégiai menedzsment alapvető fogalmait, módszereit az előző részben áttekintettük. A továbbiakban ezért a nemzetközi kontextusból adódó sajátosságokra helyezzük a hangsúlyt, a stratégiaalkotás és megvalósítás nemzetközi környezetben fellépő sajátosságait világítsuk meg:

· Milyen a stratégiaalkotás nemzetközi környezete?

· Miért van szükség nemzetközi stratégiára?

· Miért szükséges integrált megközelítés?

· Miért különbözik a nemzetközi stratégia a tisztán hazai üzleti stratégiáktól?

· Melyek a speciális követelmények a nemzetközi stratégia alkotás különböző szintjein?

· Miért szükséges a nemzetközi stratégiák folyamatos értékelése és korrekciója?

5.2.1. Miért van szükség nemzetközi stratégiára?

A korábbi fejezetekben áttekintettük a nemzetközi kereskedelem kialakulására ható legfontosabb tényezőket (amelyek eredőjeként nemzetközi üzleti tevékenység létrejön). Bár világviszonylatban még ma is a határokon belüli üzleti tevékenység a meghatározó a globális működéssel szemben (a kis és középvállalatok többsége az EU-ban is határokon belül működik), de ugyanakkor az is megállapítható, hogy a nemzetközi tevékenység részaránya határozottan növekszik. A folyamat éllovasai az amerikai multinacionális vállalatok: arányuk a világ 500 legnagyobb cége közt 50% feletti - az EU vállalatai egyharmadot képviselnek. Ami a hazai vállalatokat illeti, még a legnagyobbak is túl kicsik ahhoz, hogy megközelítsék akárcsak a középmezőnyt is. Mindezek ellenére a hazai vállalatok stratégiaalkotási folyamatában sem lehet ma már a globalizáció kérdését megkerülni.

A globalizáció legkézenfekvőbb megnyilvánulása hazánkban a multinacionális cégek látható jelenléte. Hazai vállalataink nagy része már ma is közvetlenül érintett. Valamelyik multinacionális vállalat zászlója alatt hajózik, vagy annak érdekhálójában működik, mint azok tulajdona, résztulajdona vagy leányvállalata, ill. beszállítója. Vállalataink másik csoportja - a hazai tulajdonú cégek - is közvetett módon egyre inkább kiszolgáltatottak a globalizációs kihívásoknak, egyre inkább rákényszerülnek a globalizációs feltételrendszerhez való alkalmazkodásra: versenytársaik külföldi vállalatok. A nemzetközi stratégia kidolgozásának kényszere, vagy legalább is a közvetett alkalmazkodásra irányuló nyomás tehát egyre szélesebb hazai gazdálkodó kört érint.

A globalizált környezetben működő hazai vállalatok a környezeti feltételrendszert alakítani többnyire nem képesek (ahhoz túl kicsik). Számukra az alkalmazkodás marad, mint járható út. A piaci trendeket többnyire csak az igazán nagy nemzetközi vállalatok formálhatják. A hazai cégek zöme nem ilyen: befolyásolási lehetőség hiányában lehetséges mozgásterük korlátozott. Irányítóiknak azonban az alábbiakat célszerű szem előtt tartani.

· Stratégiaalkotásuk során tisztában kell lenniük a globalizáció előnyeivel és hátrányaival - olyan stratégiát célszerű kidolgozni, amelyik minél többet igyekszik megragadni a kínálkozó előnyökből és megkísérli elkerülni a jelenlevő veszélyeket.

· Vállalataink maximum arra számíthatnak, hogy esetleg a kormány olyan gazdaságpolitikát folytat, amely elősegíti egyes hazai cégek megerősödését és helytállását a nemzetközi, globalizált környezetben.

A kormányok rendszerint azért támogatják a globalizációt (és multinacionális vállalatokat), mert ettől a gazdaság fellendülését, a demokrácia megerősödését, a gazdaságpolitika jobb kiszámíthatóságát, a társadalom stabilizálását várják. A folyamat velejárója a liberalizáció, privatizáció, dereguláció. A jövő sikeres stratégiáját kereső cég számára - legalább is ezen a téren - mindez több szempontból kiszámíthatóbb környezetet, alacsonyabb kockázatot jelent. A liberalizált gazdaságpolitika nagyobb mozgásteret, nagyobb döntési szabadságot jelent vállalatti szinten is. A világ technológiai előrehaladása ma már nagyobbrészt a globális vállalatoknak köszönhető - szatellitrendszerükbe való bekapcsolódás többnyire nyerő stratégiának bizonyul

A globalizáció veszélyei egyben erős fenyegetést is jelentenek. A multik térhódítása a gyengébb vállalatok tömeges pusztulásával járhat (ld. nagy üzlethálózatok terjedése versus hagyományos kiskereskedelmi hálózat visszaszorulása). A globalizált tőke érdekei gyakran gátlástalanul érvényesülnek a mindennapi gyakorlatban (ld. például a munkavállalói érdekképviselet gyengülése). Ugyanakkor a multinacionális vállalatok rendkívül érzékenyen reagálnak a társadalmi, politikai és gazdasági változásokra, mozgásokra. Ilyen reakciók pl. a bérmunka rapid áttelepítése kedvezőbb adottságú régiókba, beszállítói kapcsolatok bizonytalanná válása, tőzsdei árfolyamok reagálása belpolitikai eseményekre, politikusi nyilatkozatokra. A követendő stratégia megválasztásánál a globalizáció tehát közvetlen és közvetett formában egyaránt érezteti hatását, amit megfelelően kezelni kell.

Magyarország Európai Uniós csatlakozásával egy regionális szervezet tagjává válik, amelyben erős integrációs törekvések, a belső piaci korlátok lebontása a jellemző. Az EU tagsággal egy időben a hazai vállalatok előtt a még meglévő maradék korlátok is lebomlanak: nemzetközi mozgásterük akaratlanul is kiszélesedik. A nemzetközi hazai vállalatok jelenléte eddig is komoly kihívást jelentett – ez a hatás e belépéssel erősödni fog.

5.2.2. A nemzetközi stratégia természete

A kérdés megválaszolásához (Hogyan alkossunk nyerő stratégiát?) már a hazai stratégiák kialakításánál is komplex megközelítés szükséges - a nemzetközi stratégia megalkotásánál az integrált problémakezelés, a holisztikus látásmód fokozottabban kívánatos. Ennek függvényében Ellis és Williams három blokkra, három alapelvre építi fel a nemzetközi stratégiaalkotás folyamatát.

· A külső kontextus az adott iparágban ható hazai és nemzetközi stratégiai változásokra helyezi a hangsúlyt: a szervezetet olyan pozícióba kívánja juttatni, amely a vállalat számára jelentős versenyelőnyt biztosít. A cég stratégiai változásai a környezet változásaira adott válaszok ("Miért kell változnunk?"). Túlhangsúlyozása a belső tényezők szerepének elhanyagolásához vezet.

· Az erőforrás alapú megközelítés a versenyelőnyt előretekintő módon a nemzetközi vállalat speciális erőforrásaiban, valamint alapvető képességeiben véli megtalálni - ezek a képességek határozzák meg a külső változásokra adott válaszokat. ("Mire alapozzuk a változást?"). Ez az aspektus kevesebb figyelmet fordít a változási folyamat elemzésére, annak megértésére.

· A folyamat-centrikus problémakezelés középpontjában a külső és belső változások állnak: annak vizsgálata, miként hatnak ezek a szervezet tagjainak akcióira, milyen reakciók és kölcsönhatások alakulnak ki a szervezet egységei, elemei között. Figyelmünket a stratégiaalkotás összetettségére, kétértelműségeire, strukturálatlan voltára irányítja ("Hogyan alakítsuk ki a változást megvalósító stratégiát?"), némiképp elhanyagolva a változásokat kikényszerítő tényezők elemzését, a stratégia tartalmának meghatározását.

A nemzetközi vállalatok stratégiaalkotási gyakorlata azt mutatja, hogy nagyon kevés olyan vállalkozás akad, amelynél a külső és belső aspektusok, a szervezet-centrikus megközelítés egymást kizárnák, sokkal inkább ezek együttes érvényesítésére van szükség. A nemzetközi stratégia esetében a problémakezelésnél különösen fontos, hogy a tér és idő dimenziót is bekapcsoljuk a folyamatba, ezzel teljesebbé téve a stratégiai változások kezelését.

A hivatkozott szerzők a kötél-metaforát használják állításuk igazolására, a stratégiaalkotás komplex megközelítésének indoklására. Erős kötél gyártásához pászmákra van szükség, amelyeket külön-külön készítenek el, majd azokat összesodorják, összefonják. A kötél erőssége, minősége, használhatósága egyrészt a szálak kidolgozásának minőségén, másrészt az összesodrás szakszerűségén múlik. A jó stratégia megalkotásához is a fenti három aspektus szerint elemzés adja a kiindulási alapot. A kötelet egy bizonyos távolságról szemlélve a szálak nem különböztethetők meg, a stratégiaalkotás különböző aspektusai összemosódnak. A komplexitás, a rosszul strukturáltság miatt ugyanis a stratégiai kimenetek nem írhatók le egyértelműen, csak iterációs eljárással tervezhetők - a három aspektus a bonyolult probléma jobban kezelhetőbb részekre bontását szolgálja (particionálás, analízis). Ahogy egy pászma még nem kötél, úgy az egy szempont szerinti megközelítés sem elegendő a stratégiai probléma megoldására. Ha az egyes szálak már rendelkezésre állnak, ezután következik azok összefonása. Ekkor nyílik lehetőség kapcsolódásaik, egymásra-hatásuk megvizsgálására (szintézis). Ahogy a kötél egésze is másképpen viselkedik, mint szálai külön-külön, ugyanígy a három stratégiai aspektus egyesítése is szinergikus többletet biztosít. A kötél kibomlik, gyengül, ha szálai nem azonos szilárdságúak vagy különböző méretűek - a stratégia gyenge lesz, ha nincs megfelelés a környezeti változások követelményei és a szervezet között, a stratégia építkezési alapjai és környezet valamint a belső szervezeti viszonyrendszer között. A kötél hossza az időt jelképezi: a múltbeli fejlődés alapján érthető meg a jelen, míg a jelen értékelése nyit ablakot a jövőre.

5.3. A nemzetközi stratégiaalkotás szintjei

A vállalati stratégia modern felfogása Igor Ansoff-tól, Peter Drucker-től származik, akik írásaikban többek között kifejtették, hogy a felső vezetés alapvető feladata a vállalat által követendő stratégiai irányok meghatározása. Nevezetesen annak azonosítása, hogy

milyen vállalkozásban veszünk részt,
milyen pozícióban vagyunk és
milyenben kellene lennünk.

A felső vezetés feladata, hogy az alapvető változásokat vezérelje. A stratégát (a stratégia megalkotóját) nem kötik a jelenlegi tevékenység határai: ha szükséges, a működési terület a jövőben meg is változtatható. A stratégia a cég és a tágabban értelmezett külső környezet viszonyát határozza meg. Meg találni azt a viszonyt, amely összhangot teremt a környezet jellemzői, valamint a cég céljai, erőforrásai és képességei között.

Az utóbbi évtizedekben a környezet mindinkább nemzetközi jellegű lett. A kifelé tekintés ugyanakkor nem jelenti a hazai (belső) környezet sajátosságainak mellőzését a stratégiaalkotás során. Ezt a túlzott egyszerűsítést már csak azért sem tehetjük meg, mert

· számos iparágban a globalizáció nem ígér jelentős előnyöket;

· a nemzeti sajátosságok figyelmen kívül hagyása katasztrófához vezethet.

A nemzetközi stratégia megfogalmazása kettős perspektívából történő problémakezelést igényel. A nemzetközi vállalat stratégiájának megfogalmazásakor legalább két különböző szinten kell a vállalat-környezeti összhangot megteremteni:

“Mi a stratégiánk az adott országban?”
“Mi a stratégiánk az ebben az ország-csoportban?”

kérdésekre egyaránt felelnünk kell. A két nézőpont kezelését koordinálnunk szükséges. Egyes cégek minden egyes területi egységet egyedi módon kezelnek és stratégiájuk szinte független a más országokban működő egységekétől – a cég stratégiája a nemzeti stratégiák összességét jelenti. Mások - a skála másik végén – egyre növekvő számban hoznak létre integrált stratégiai tervezési rendszereket, amelyekben az egyes nemzeti környezet mint a szélesebb nemzetközi környezet része jelenik meg.

A koordinálás, a szélső megoldások közötti helyes egyensúly megteremtése korántsem egyszerű feladat. A Shell Company nyolcszáznál több egységet működtet szerte a világban. A dilemma úgy is megfogalmazható, hogy miként lehet összebékíteni az eltérő dimenziójú igényeket? Amíg az adott országban működő leányvállalat sikeres működéséhez az adott országrészben részletekbe menő és alapos helyi ismeretekre van szükség, addig vállalati központ általános stratégiája a világban uralkodó trendekre irányul, a cég világméretű mozgásirányait határozza meg.

Szélső megoldásra az olasz Olivetti cég lehet példa, amely a 80-as évek közepén Észak-Amerikában több mint húsz beruházást eszközölt, és ezzel kapcsolatban a függetlenség elvét fogalmazta meg: az egységek irányítását a helyi vezetésre bízta, a központ hatáskörében csak az erőforrások allokációja és néhány kiemelt feladat maradt (a leányvállalatok pénzügyi monitoringja, döntés a fő stratégiai irányokhoz kapcsolódó akvizíciókról, részesedés-csökkentés a stratégiától eltérő irányt követő egységeknél stb.).

A másik végletet a Texas Instrument képviselte: ugyanabban az időben a nemzeti leányvállalatainak stratégiai tervezését inkább a globális, mintsem a helyi megközelítés jellemezte. A cég a vállalati központba centralizálta a stratégiai döntéseket olyan kérdésekben is, mint pl. a regionális és globális versenyelemzés, az alapvető termékek kifejlesztése és szabványosítása, központi K&F, a teljes hálózatot érintő - globális előnyöket biztosító - termelés-racionalizálás, globális árpolitika stb.

A nemzetközi környezetbe kilépő vállalatok a leányvállalatok, külföldi egységek irányításában (és stratégia formálásában) az ábrán az alábbi főbb típusok figyelhetők meg: (5. 1. ábra)

· holding jellegű irányítási mód

· föderatív megközelítés

· integratív jellegű irányítás

5.1. ábra: Multinacionális vállalatok irányítási és tervezési modelljei

5.3.1. Holding jellegű vállalatirányítás

Ennél az irányítási formánál a központ elsősorban a pénzügyeket és az erőforrások elosztását tartja kézben: a stratégia formálását átengedi a nemzeti piacon működő leányvállalatainak. Nagyobb hangsúlyt kap a nemzeti sajátosságok figyelembevétele. A központ a globális piac viszonyainak megfelelően dönt a pénzügyi erőforrások országok közötti átcsoportosításáról, a leányvállalat stratégiájának kialakításába nem szól bele, autonóm egységként kezeli őket. A leányvállalat – amely a helyi kihívásokra gyorsan és hatékonyan képes reagálni - teljes felelősséget visel nemzeti üzleti stratégiájáért (az erőforrás-korlátok szabta mozgástérben). A központ bankárként viselkedik, a követett stratégiák országonként eltérőek lehetnek. A modell hátránya, hogy ebben az esetben a tudás- és technológia-transzfer nehezen valósítható meg: az egyik helyen keletkező jó ötletet, módszert, megoldást nehéz átvinni egy másik leányvállalat gyakorlatába.

5.3.2. Föderatív megközelítés

A központ aktívabb szerepet játszik. A pénzügyi irányítást továbbra is kézben tartja, de a stratégia kialakítására és a döntések meghozatalára már egységes, uniformizált keretet alakít ki. Az együttműködésre a konzultatív tervezés a jellemző: a központ megvitatja az egységekkel a lehetséges regionális vagy globális stratégiákra vonatkozó elképzeléseit is. A másutt felmerült új termékötletek és gyártási eljárások eljutnak az egységekhez, tájékoztatást kapnak a nemzeti horizonton túli globális trendekről, a nemzetközi üzleti élet súlyponteltolódásairól. A központ szolgáltatásokat és technikai segítséget nyújt, elősegíti az egységek közötti tapasztalatcserét. Mindemellett a leányvállalat önállóan és teljes felelősséggel hozza meg stratégiai döntéseit: rajta áll, hogy az ajánlásokból mit fogad el.

5.3.3. Integratív jellegű irányítás és stratégiaalkotás

A pénzügyi monitoringot és controllingot a központ továbbra is kezében tartja, de az irányítás központosítása újabb elemekkel bővül. Konzultatív megbeszélésekre is sor kerül, de a stratégia végső formájának kialakításában a központé a döntő szó. A leányvállalat stratégiai tervezését irányelvek, direktívák korlátozzák, a végrehajtás során pedig már utasításokra is sor kerül. Az egységek koránt sem működnek autonóm egységekként: integrált részei a nemzetközi vállalatnak. A “parancs koordináció” megszabja az egységek szerepét a globális stratégián belül; önállóságuk csak a részletkérdésekben nyilvánul meg. Egy ilyen irányítású globális vállalat képes felismerni a nemzeti határokon túl nyúló lehetőségeket és képes erőforrásait ezek megragadására összpontosítani – az erőforrások országok közötti átcsoportosítását is beleértve. Az eltérő perspektíva ugyanakkor a két szint között súrlódást, frusztrációt, érdekütközést eredményezhet. Az IBM 360 modell kiválasztása számos létező variáns közül történt - világméretű bevezetése idején számos olyan megoldás mellőzését jelentette, amelyek mögött fáradtságos kutatómunka húzódott meg. Az integráció a bürokrácia túlburjánzásának veszélyével fenyeget.

5.4. Generikus nemzetközi stratégiák

Az egyre inkább nemzetközi jellegűvé váló iparágakban a felső vezetés feladata olyan versenystratégiák megalkotása, amelyek a versenytársak részéről nehezen utánozhatók. Ezek két csoportba sorolhatók: a nemzeti és a globális piacon követett stratégiákra.

· A nemzeti versenystratégia a nemzetközi cégnek egy adott ország piacára felépített elgondolása stratégiai erősségek és versenyelőnyök kiépítésére, amely figyelembe veszi a speciális nemzeti környezetet, a vállalat ottani jelenlétét és működését. A vállalati teljesítmény értékelése is ezen a színtéren történik meg – kézenfekvő mérőeszköze a nemzeti bázison elért piaci részesedés.

· A globális versenystratégia a vállalat környezetének és erőforrásainak szélesebb nemzetközi felfogásán alapul. A kiépítendő nemzetközi versenyerősségek azt a célt szolgálják, hogy a tisztán hazai piacon tevékenykedő cégekkel, valamint az országonként eltérő, különböző stratégiával működő versenytársakkal szemben előnyre lehessen szert tenni.

A globális versenystratégiák jellemzői az alábbiak:

· a gazdaságos sorozatnagyság a globális piac mérete révén hatékonyabb termékvolument, gyártási folyamatokat tesz lehetővé a tisztán nemzeti piacra termelőkkel szemben;

· jobban lehetővé válik az ötletek, újszerű megoldások, tapasztalatok nemzetközi szintű áramlása;

· nemzetközi imázs kialakítását teszi lehetővé;

· megvalósítható pénzügyi és egyéb erőforrások átcsoportosítása a világ egyik részéből a másikba;

· jobb hozzáférés az olcsóbb nyersanyaglelőhelyekhez, munkaerőhöz és egyéb inputokhoz;

· lehetővé teszi nemzetközi szervízhálózat kialakítását.

A nemzeti és a globális megközelítés egy adott multinacionális vállalat esetében is keverhető. A globális jelző nem feltétlenül azt jelenti, hogy minden egyes országban ugyanazzal a globális stratégiával kell jelen lenni. Egyes termékekkel a cég globális, világméretű versenyben vesz részt, vagy esetleg csak a világpiac egy meghatározott szegmensében, meghatározott számú országban követ azonos, globális stratégiát. Más országokban, a világ más részén esetleg nemzeti jellegű, testre szabott stratégiával lép fel. A versenystratégiák abban is különbözhetnek, hogy más-más piaci részesedési célokat követhet a cég: a teljes piacot, vagy annak csak egy jól körülhatárolható szegmensét (“niche”) támadja meg. A két dimenzió – a verseny (nemzeti vagy globális) szintje, ill. a (teljes vagy a részleges) piaci jelenlét - segítségével vázolhatjuk fel a nemzetközi vállalat négy alapvető (generikus) stratégiáját. (ld. 5.2. ábra)

Magas piaci részesedés

Alacsony piaci részesedés

Globál

s

Nemzet

i

5.2. ábra: Generikus nemzetközi stratégiák

5.4.1. Globális stratégia nagy piaci részesedéssel

Ennél a stratégiánál a multinacionális vállalat világméretű piacon, de legalább is az országok nagy részét tömörítő szegmensben követ globális célokat és globális versenystratégiát fogalmaz meg; ezeken a piacokon nagy piaci részesedésre törekszik az iparági tevékenységi kör egészében. Ilyen stratégiát követnek a nagy világcégek, az ipar és kereskedelem óriásai, mint pl. az IBM, a General Motors, a Shell, a Hewlet-Packard, a Tesco stb. Az ilyen globális stratégia az alábbi vonásokkal jellemezhető.

· Nagyméretű piacokat céloznak meg tömegesen termelt árúkkal – marketing tevékenységük is ezzel összhangban alakul (termékfejlesztés, árképzés, termékskála, világméretű hirdetési kampány stb.).

· A nemzetközi piaci részesedés elsőszámú prioritás.

· A termékeiket nagymértékű nemzetközi egységesség (szabványosítás) jellemzi

· Termelőegységeiket regionális vagy globális hálózatokban működtetik.

· Fejlesztési költségeik az iparágban abszolút értékben kiemelkedően magasak, de egy termékre vetítve (a gyártási sorozatnagyság révén) alacsonyan tarthatók. A General Motors műszaki fejlesztési eredményeit a cég amerikai, az angliai, a német és más regionális leányvállalatai is alkalmazzák.

· Bár termékeik az iparág élvonalában találhatók, de nem feltétlenül képviselik a legmagasabb színvonalat (a számítástechnikai alkalmazásokat forradalmasító IBM PC műszaki teljesítményét a versenytársak jelentős része túlszárnyalta…)

· A világ különböző részein gyakran más-más szövetségesekkel igyekeznek meghódítani a helyi piacokat a belépési korlátok leküzdése, új technológiákhoz való hozzáférés, beszállítói kör kiépítése stb. céljából.

A globális színtéren versenyző cégek növekvő hatékonysága jól megfigyelhető számos iparágban. A televíziózás kezdeti éveiben a Zenith, Motorola és más amerikai cégek figyelme szinte kizárólagosan a nemzeti piacra irányult: termelésük zömét a hazai piac vette fel. A japán gyártók egy másféle megközelítést követtek. Gyorsabban fordultak nemzetközi irányba: termékfejlesztésükkel, termelésükkel a nemzetközi piacot célozták meg. 1960-ban a japán monochrom televízió exportnak USA-ba irányuló része még a hazai termelésnek mindössze 1%-át tette ki. 1970-re már több készüléket exportáltak, mint amennyit a belföldi piacon adtak el – az export kétharmada pedig az USA-ba ment. A nemzetközi piacokon elért kedvező sorozatnagyság tette lehetővé, hogy az amerikai gyártók árai alá kínáljanak. Emellett Délkelet-Ázsiában termelőkapacitásokat hoztak létre, ami az alacsony bérek révén tovább fokozta versenyelőnyüket.

5.4.2. Globális “niche” stratégia

Viszonylag kevés nemzetközi vállalat képes harcba szállni egy jelentős globális piaci részesedés megszerzéséért. Nagyobb részük globális stratégiáját a specializáció valamilyen formájára alapozza. A globalizáció egyben lehetővé teszi, hogy egy specializált területen is nagy volumeneket lehessen elérni, ami versenyelőnyt jelent a hasonló szegmensben, de tisztán hazai piacokon működő versenytársakkal szemben. E stratégia jellemzői az alábbiak.

· A hangsúlyt a választott globális specializációra helyezi.

· Kerüli a közvetlen versenyt az óriásokkal.

· Olyan specializációt választ, amely az árversenyben relatíve érzéketlen.

· Az óriások termékeihez csatlakoztatható termékek előállításába fektet be tőkét (pl. az IBM PC perifériáinak gyártása).

· Szövetségesek keresése a fejlesztési költségek megosztása, az új technológiákhoz, kapacitásokhoz való hozzájutás céljából.

· A nemzetközi versenyelőnyök maximális kihasználása.

A specializáció irányulhat a technológiára: olyan eljárások kifejlesztése, amelyek tömeges méretben nem szükségeltetnek. Mások termékre specializálódnak: a Rolls-Royce, a Jaguár, a Ferrari luxusautók iránti igény kielégítésére szakosodott a globális piacon. Létezik földrajzi alapú specializáció is, amikor egy kedvező vámrendszer vagy kormányzati hozzáállás teremt kedvező környezeti feltételeket. Egyes cégek a termék életciklusának bizonyos szakaszaira specializálódnak (“no name” PC gyártók, kifutott autómárkák gyártása a harmadik világban stb.). Találunk példát arra is, amikor a specializáció egyes gyártási fázisokat jelenti (pl. végtermék összeszerelésére szakosodott nemzetközi cégek). Végül megemlítjük a speciális fogyasztói szegmens igényeinek kielégítésére szakososodott cégeket (Christian Dior termékei egy szűk és jól körülhatárolható fogyasztói réteg igényeinek kielégítésére irányulnak).

5.4.3. Lokális nagy piaci részesedésű stratégia

A nemzetközi vállalat leányvállalatai ebben az esetben kvázi független cégként működnek (ld. holding irányítási forma), versenystratégiájukat az adott országban maguk alakítják ki. Tevékenységük alapvetően az adott országra irányul, a világ más táján kiegészítő jelleggel tevékenykednek. Stratégiájuk az adott országban a jelentős piaci részesedés megszerzésére irányul, az adott országban kifejlesztett stratégiai erősségökre építve. Sebezhetővé akkor válnak, amikor globális stratégiát követő versenytársak jelennek meg a színtéren. Sikerük az alábbi tényezők függvénye:

· a nemzeti piacot jelentős korlátok védik (vámok, kvóták, egyéb restrikciók);

· a helyi kormány vásárlási preferenciái, támogatásai, kedvezményei fejlesztési támogatásai a vállalat pozícióját erősítik;

· a helyi feltételek, szokások és igények, a helyi fogyasztók, szakszervezetek, versenytársak stb. alapos ismerete;

· rugalmas reagálás a helyi feltételek változására, a rövidebb kommunikációs láncok előnyének kihasználása;

· a fogyasztók preferálják a nemzeti termékeket (pl. a németek előszeretettel vásároltak német gyártmányú gépkocsit).

5.4.4. Lokális “niche” stratégia

Ez a fajta versenystratégia a specializáció előnyeit a nemzeti piac keretei között kívánja kiaknázni a hazai és a globális versenytársakkal szemben. Akkor lehet hatásos, ha az adott nemzeti piaci szegmens mérete a globális nemzetközi cég számára túl kicsinek bizonyul a direkt versenyhez, jelentős növekedési potenciált sem ígér. Az előzőekben felsorolt piacvédelmi eszközök természetesen a specializálódó cégeket sikeres működését is segítik.

5.5. A külföldi piacra lépés formái

Ahhoz, hogy egy cég nemzetközi tevékenységet végezzen, számos átmeneti forma között választhat az egyszerű export tevékenységtől kezdve hazai termelésének teljes beszüntetéséig és külföldre telepítéséig. Ezen formák ismerete azért is szükséges, hogy a lehetőségek teljes skálája jelenjen meg a szemünk előtt, amikor stratégiai döntésünket megalapozzuk. Hogy végül is melyik formát fogjuk választani, azt a SWOT elemzés (a cégről készített diagnózisa és a környezet - pl. a célország - jellemzőinek alapos elemzése alapján határozhatjuk meg, annak érdekében, hogy céljaink a lehető legjobb hatékonysággal teljesüljenek. A külföldi piacra lépés formái változatosak. A továbbiakban ezeket tekintjük át, rövid meghatározásokkal, az előnyök és hátrányok táblázatos összefoglalásával.

Az összes telephely áthelyezése

Lányvállalat megalapítása

Vegyes vállalat megalapítása

EGÉ (Európai Gazdasági Érdekközösség) létrehozása

Berendezések felszerelése külföldön

Nemzetközi Franchising

Szolgáltatás/ipari szolgáltatás a célországban

Közvetlen export a saját vállalkozás révén

Közvetlen export egy külföldi képviselő révén

Közvetett export

5.3. ábra: Külföldi piacra lépés formái

Minél feljebb és minél jobbra helyezkedik el itt a külföldi tevékenység, mint pozíció. annál intenzívebb a kapcsolat a külföldhöz. A külföldi tevékenység valamennyi formája különböző előnyökkel és hátrányokkal jár. A következőkben az eddig megnevezett lehetőségeket kívánjuk megvilágítani, ezek előnyeit és hátrányait felvázolni.

5.5.1. Közvetett export

A termelő termékeit közvetve értékesíti egy külföldi piacra. Egy belföldön működő kereskedő a hazai piacon vásárol fel termékeket és saját neve alatt, saját számlájával értékesíti külföldön. A terméket előállító termelő szempontjából az ügylet előnyei és hátrányai az alábbiak.

Előnyök	*Hátrányok*
Kisebb költség, nincs saját külföldi értékesítési szervezet	A termelő függő viszonyba kerül az exportot végző céggel
Kisebb kockázat, mivel a folyamat jobban kézben tartható, jobban tervezhető	A termelő előtt a termék útja könnyen homályba vész (ki, hol, mikor veszi meg)
Az exportőr közvetlen piacismereteinek, tapasztalatainak jobb kihasználása	A termelő befolyása a forgalom, a nyereség alakulására csökken
A termel mentesül a határon át történő szállítmányozás feladataitól	Nem tud gyorsan reagálni a piac változásaira, csak az áttételen keresztül

A szerződés ez esetben a hazai jogszabályok alapján készül el, ami a vállalkozó számára kétségkívül előnyösebb.

5.5.2. Közvetlen export külföldi képviselőn keresztül

A termék értékesítését egy képviselő, vagy egy ügynökség végzi provízió fejében: termékünk képviselője (esetleg idegen néven és idegen számlázással) értékesít egy kiválasztott külországban. Az így megbízott értékesítést végző szerv palettáján más cégek termékei is szerepelhetnek.

*Előnyök*	*Hátrányok*
A képviselő, az ügynökség jobban ismeri az adott országot	Függőség alakulhat ki a cég és a képviselő között
A saját ügynökségnél olcsóbb, az iroda jobban ismeri az adott országot	Nehéz megkövetelni az ügynökségtől eladási szintek teljesítését
A jutalék a forgalomtól függ, az árú útja jobban követhető	A termelő nem szerez elegendő részletességű ismeretet a piacról
Nem megfelelő teljesítés esetén ügynökséget lehet váltani

Ilyen esetekben kizárólagos képviseletre vonatkozó szerződést vagy egyszerű képviseleti szerződést köthetünk.

5.5.3. Külföldön végzett vállalkozás

Vannak olyan munkák, szolgáltatások, amelyeket csak a megrendelőnél, a helyszínen lehet elvégezni. Ilyenek lehetnek pl. gépek, berendezések beállítása, beszerelése, ipari szolgáltatások, műhelymunkák, különféle szerelések, építések, kábelfektetés stb. A feladat elvégzésére vagy külföldön keresünk kivitelező partnert, vagy magunk oldjuk meg a feladatot. Ez utóbbi esetben a cégnél – ha még ilyen nem létezett - létrejön egy erre a feladatra szakosodott részleg (pl. egy exportra dolgozó osztály).

*Előnyök*	*Hátrányok*
Céljaink megvalósítása jobban kézben tartható	Az „export osztály” létrehozása egyszeri többletköltséget jelent
A külföldi vevővel a kapcsolat közvetlen és állandó	Az adott piac kezeléséhez szükséges speciális ismeretek megszerzési költsége
A piaci feltételek alakulása közvetlenül nyomon követhető	Kellő külföldi tapasztalat hiányában kockázatos

Mivel saját szervezeti egységről van szó, szerződés általában nem szükséges

5.5.4. Nemzetközi Franchising

A Franchise esetében átadóról és átvevőről beszélünk. Hazai vállalat is megjelenhet mindkét szerepben.

· Ekkor ez a hazai szereplő (például egy termék feltalálója vagy gyártója, egy szolgáltatás kidolgozója) Franchise-szerződést köt a célországban a Franchise-átvevőjével.

· Ez utóbbi önálló vállalkozó, aki a saját költségére előállított és/vagy értékesített árukat vagy szolgáltatásokat a Franchise átadójának segítségével, pontosan rögzített értékesítési program szerint hasznosítja az adott országban (a célországban).

· A Franchise átvevője meghatározott százalékot fizet azért, hogy alkalmazhassa az átadó műszaki és kereskedői ismereteit (know-how), használja a márkanevet, hirdetését, minőségét, imázsát stb., mindezt jogilag garantált körülmények között.

Egy Franchise-konstrukció akkor működik sikeresen, ha mindkét részről egyértelmű a törekvés és elkötelezettség, megalapozott a koncepció, világos a feladatmegosztás, a megállapodást folyamatosan ellenőrzik és következetesen végre is hajtják. Előnyök és hátrányok az átadó szemszögéből:

*Előnyök*	*Hátrányok*
Nem szükséges saját tőke	Forgalom erősen függ az átvevőtől
Átvevő ismeri a célországon belüli mentalitást	A programok számos országban nem olyan jól végrehajthatók, mint otthon
Folyamatos forgalom és nyereségfüggő jövedelem	A márkának, a szolgáltatásnak már ismertnek kell lenni

Szerződés: franchise szerződés

5.5.5. Berendezések felszerelése külföldön

Ez a formáció azt jelenti, hogy olyan részegységekből, amelyeket például belföldi üzemekben állítottak elő, a célországban, az adott helyen egy komplett berendezést hoznak létre (például a vevő üzemében). Amennyiben ez a berendezés elkészült, úgy esetleg - például egy másik országban - új berendezés építési projekt veheti kezdetét.

Szerződés: nem szükséges

5.5.6. Európai Gazdasági Érdekközösség (EGÉ) létrehozása

Ön mint vállalkozó egy másik EU-vállalkozóval vagy részvállalkozóval meghatározott, rögzített keretek között végrehajtandó együttműködésre szerződik. Ilyen lehet pl. az értékesítés, a termelés, a munkaerő kiképzése, a hirdetés stb. Mindemellett valamennyi, az EGÉ-ben résztvevő vállalkozó messzemenően és teljes mértékben önálló marad, ezen együttműködés mellett még további vállalkozásokat is létrehozhat, amelyek - más jogi keretek között - nevük alapján egyéb cégformára utalnak (kft. vagy egyéb együttműködési forma mellett EGÉ is létezhet).

*Előnyök*	*Hátrányok*
Adózási előnyök a közös vállalkozási területen	Cégvezető teljes felelőssége
A külföldi know-how kihasználása	EU jogszabályok ismerete szükséges
A vállalkozási kör konkurencia nélkül kiegészíthető
Az egyetlen együttműködési forma, amely az Európai Unió jogrendjén alapul

Szerződés: EGÉ-szerződés szükséges.

5.5.7. Vegyesvállalat létrehozása

Ebben az esetben szoros együttműködés jön létre egy külföldi vállalkozással annak érdekében, hogy termékeket/szolgáltatásokat közösen állítsanak elő, illetve értékesítsenek. A vegyesvállalat formái:

Licencmegosztás: az egyezség értelmében a felek megosztják egymással gyártási tapasztalataikat, avagy a másik márkáját, szabadalmát, eljárását használhatják.
Megbízásos megállapodás: egy partner vállalkozó állíthatja elő számunkra a szükséges terméket külföldön.
Menedzsment-szerződés: az egyik fél speciális ismereteit egy bizonyos szakterületen (például étteremvezetés terén), egy külföldi vállalkozó rendelkezésére bocsátja.
Közös projektek: a partnerek külföldön, közös finanszírozásban új vállalkozást hoznak létre, amelyet közösen irányítanak.

*Előnyök*	*Hátrányok*
Sikeres külföldi partner esetén rövidebb átfutási idők	A partnerek közösen felelnek a külföldi tevékenységért
A belföldi vállalkozó közvetlenül részese a külpiaci tevékenységnek	A fix költségek megemelkedhetnek
	A megállapodások nehezen módosítha-tók

Szerződés: vegyesvállalati szerződés (ismerni a partnerországban érvényes korlátozásokat, az EGÉ előírásokat)

5.5.8. Lerakat vagy fiók-lerakat létesítése a célországban

Ebben az esetben a vállalkozó egyedül, avagy egy másik vállalkozóval közösen hoz létre lerakatot külföldön, amely

csak köztes raktárként szolgál a termékek eladásához, vagy
„támaszpontként” szolgál az értékesítéséhez kapcsolódó feladatok elvégzéséhez (termékek raktározása, szolgáltatások, ipari szolgáltatások, műhelymunkák, szerelőmunkák)
termelőüzemként is felhasználható.

*Előnyök*	*Hátrányok*
Piacismeretekkel rendelkező helyi munkaerő foglalkoztatható	Magas induló fixköltség, nagyfokú kockázat
Adózási előnyök, kedvezőbb bérezési feltételek, szabályozás	Alapos tervezés, gondos döntés-előkészítés szükséges
Korlátozott részvétel helyi nyilvános pályázatokon

Szerződés: vásárlási vagy bérleti szerződés a helyiségekre, foglalkoztatási vagy munkaszerződés a munkaerővel (a helyi szabályok szerint)

5.5.9. Milyen formát válasszunk?

Az, hogy vállalkozását egy európai uniós országban milyen formában indítsuk el, az alábbi szempontok mérlegelése után dönthetjük el.

1. Milyen a kínált termék, szolgáltatás?

2. Milyen nagyságrendet képvisel a tevékenység?

3. Milyen időtartamra tervezzük a külföldi tevékenységet?

4. Milyen feltételeket kínál a kiválasztott ország?

5. Milyen jogi, nyelvi, piaci és kulturális szempontok fontosak vállalkozásunk számára?

Az 5.3. ábrán összefoglaltuk a külföldi piacra lépés formáit. Ebben a lépcsőzetes piramisban annál inkább feljebb kell keresnünk az megfelelő formát,

· minél több terméket/szolgáltatást szeretnénk kínálni,

· minél szélesebb körű tevékenységet készülünk kifejteni,

· minél hosszabb távra tervezzük ezt a tevékenységet,

· minél „megbízhatóbbak”, stabilabbak és vonzóbbak ezek a feltételek a kiválasztott országban,

· minél jobbak személyes, jogi, nyelvi, piaci és kulturális ismereteink.

5.6. Önellenőrző feladatok

Válassza ki a helyes választ vagy válaszokat:

a) Annak a hazai vállalkozásnak, amelyik nem törekszik külföldi piacokra, nem kell félnie a globalizáció veszélyeitől, fenyegetéseitől.

b) Hazai nagyvállalataink képesek befolyásolni a globalizáció folyamatait

c) Egy magyar cégnek feltétlenül alkalmazkodnia kell a globalizáció feltételrendszeréhez, ha talpon szeretne maradni és sikereket szeretne elérni

d) Az EU csatlakozással a magyar vállalatok védettségre tesznek szert a globalizáció fenyegetéseivel szemben

e) A nemzetközi stratégiát a vállalat a külső kontextusok elemzése alapján, belső erőforrásaira alapozva, a problémakezelésre nagy figyelmet fordítva kellene, hogy kidolgozza.

Értelmezze a kötél metaforát!

Válassza ki a helyes választ vagy válaszokat:

a) milyen vállalkozásban veszünk részt,

b) ki legyen a vállalkozás vezetője

c) milyen pozícióban vagyunk és

d) milyenben kellene lennünk

e) hogyan szervezzük meg a folyó termelést

Melyek a helyes válaszok?

a) A holding típusú irányítás előírja a stratégiai feladatokat a cég számára

b) A holding típusú irányítás tervezési előírásokat ad vállalatai számára

c) A holding típusú irányítás a vállalati szinten központosítja a pénzügyek irányítását, a fontosabb erőforrások elosztását.

d) Az integratív irányítás csak technikai segítséget nyújt a leányvállalatok stratégiai tervezéséhez, végső formájának kialakításába nem szól bele.

Miben különböznek egymástól a generikus stratégiák?

Mi jellemzi a globális niche stratégiát? Nevezzen meg hazai példákat!

Mitől függ az, hogy a külföldi piacra lépés formái közül melyiket válasszuk?

(Megoldások: 1/c, e 3/a, c, d 4/c)

5.7. Ellenőrző feladatok

Az alábbiakban három önállóan kidolgozandó feladatot talál. Ezek közül válassza ki az egyiket, amelyik legközelebb áll Önhöz és dolgozza azt ki. A feladat megoldásához használja az Internetet vagy a szakmai lapokat (Figyelő, HVG, stb.): a szükséges információk ott megtalálhatók.

5.7.1. A Ford nemzetközi stratégiája

A 2. részben Ön megismerkedett egy nagy nemzetközi vállalat kialakulásának történetével. Próbáljon meg most az Internet segítségével tájékozódni a Ford jelenlegi szövetségi rendszeréről, globális stratégiai elképzeléseiről! Foglalja össze az összegyűjtött ismereteket egy rövid tanulmányban!

5.7.2. A Ford magyarországi stratégiája

Milyen szerepet szán a Ford magyarországi leányvállalatainak, milyen nemzeti stratégiát követ hazánkban? A gazdasági sajtóban, az Interneten talál erre vonatkozó anyagokat. Írjon rövid esettanulmányt a Ford lehetséges hazai stratégiájáról!

5.7.3. Egy multinacionális cég globális, regionális és hazai stratégiája

Válasszon egy hazánkban is jelenlévő multinacionális vállalatot! Az Internet segítségével próbáljon meg információt gyűjteni a cég által követett globális célokról, a megfogalmazott globális, regionális és magyarországi stratégiájáról!

5.7.4. Az Ön vállalkozásának melyik forma felelne meg legjobban?

Amennyiben Ön vállalkozó, úgy vizsgálja meg, hogy az 5.3. ábrán felsorolt külföldi piacra lépési formák közül melyik felelne meg leginkább Önnek? Elemezze és értékelje az egyes formákat, indokolja döntését!

A külföldi tevékenység mely formái jöhetnek szóba az Ön elképzelései szerint?

5.7.5. Hasznos Internet címek

Az alábbiakban megadunk néhány web-címek, amelyek segíthetik a feladat megoldásában.

1. A Booz & Allen, & Hamilton menedzsment tanácsadó cég weboldala:

http://www.strategy.business.com

2. Az USA kormányának jelentései a fontosabb fejlődő országok politikai és gazdasági kockázatáról:

http://www.stat-usa.gov/

3. Global Risk Co.: információk a jelentősebb fejlődő országok politikai és gazdasági kockázatáról:

http://www.grai.com/

4. Információk nemzetközi stratégiai szövetségekről:

http://www.allianceanalyst.com/intro.html

5. Információk közös vállalkozásokról:

http://www.law.cornell.edu/topics/joint ventures

6. Multinacionális vállalatok:

http://www.yahoo.com/Business and Economy/Companies

7. Információk a Fortune 500 cégről (a Fortune gazdasági magazin rangsora és információi az 500 legnagyobb cégről)

http://www.pathfinder.com/Fortune

8. Információk Magyarország 200 legnagyobb cégéről:

http://www.figyelő.com

5.8. Összefoglalás

A globális világban a stratégiai elgondolások, stratégiai fejlesztések átlépik a határokat. A hazai vállalatok egy része az EU csatlakozás után növekvő arányban lép ki a nemzetközi piacra. Az sem tekinthet el viszont az üzleti tevékenység globalizációból eredő sajátosságaitól, aki nem lépi át tevékenységével a határokat: a külföldi versenytársak az ő esetében is nagy valószínűséggel megjelennek a hazai piacon is. A nemzetközi környezettel tehát nekik is számolniuk kell stratégiájuk kialakításánál.

A vállalati nemzetközi stratégia a változó nemzetközi üzleti környezet értékelése alapján megfogalmazott - megvalósítani tervezett - jövőbeli, a nemzeti határokon túlnyúló vállalati reagálások és folyamatok összefoglalása. A nemzetközi stratégia kialakítása arról szól, hogy miként vívja meg a vállalat a harcát - a siker reményében - az éles versennyel jellemzett nemzetközi piacon. A sikeres nemzetközi stratégiát három különböző aspektusból célszerű vizsgálni: a külső – környezeti kontextus oldaláról („Miért kell változtatnunk?”), a saját erőforrásaink szerint („Mire alapozzuk a változást?”) és változási folyamatok oldalára („Hogyan alakítsuk ki a változást megalapozó stratégiát?”). E három szempont egyidejű és összehangolt alkalmazása eredményezhet csak sikeres, nyerő stratégiát. Bármelyik nézőpont gyengítése a stratégiai sikerét veszélyezteti.

A stratégiai irányítás a nemzetközi vállalkozásokban holding jellegű (a központ csak a pénzügyeket és a fontosabb erőforrások elosztását tarja kézben), föderatív megközelítésű (uniformizált stratégiai tervezési és döntési keret, központi koordináció, szolgáltatások), integratív jellegű (parancs koordináció: a stratégiai döntéseknél a központé a végső szó) lehet.

Az nemzetközi stratégiák alaptípusai aszerint alakulnak ki, hogy az adott cég a globális )regionális) piacon működik, vagy a helyi, hazai piacra korlátozza tevékenységét. Másrészt, aszerint képezhetők kategóriák, hogy milyen piaci részesedést ér el az adott piacon. Ezek alapján a négy alaptípus a következő: globális stratégiai nagy piaci részesedéssel, globális piacon niche stratégia, nemzeti piacon nagy piaci részesedésű stratégia, nemzeti niche stratégia.

A külföldi piacra lépés formái rendkívül változatosak, az egyszerű exporttevékenységtől kezdve az önálló értékesítési szervezeten át a külföldre telepített gyártásig, a franchise-tól a vegyes vállalaton, az Európai Gazdasági Érdekközösségen át a leányvállalat alapításáig. A forma megválasztása attól is függ, hogy milyen a kínált termék, szolgáltatás, milyen nagyságrendet képvisel a tevékenységünk, milyen időtartamra tervezzük a külföldi tevékenységet. milyen feltételeket kínál a kiválasztott ország, ilyen jogi, nyelvi, piaci és kulturális szempontok fontosak vállalkozásunk számára. Minél több terméket/szolgáltatást szeretnénk kínálni, minél szélesebb körű tevékenységet készülünk kifejteni, minél hosszabb távra tervezzük ezt a tevékenységet, minél „megbízhatóbbak”, stabilabbak és vonzóbbak ezek a feltételek a kiválasztott országban, minél jobbak személyes, jogi, nyelvi, piaci és kulturális ismereteink, annál bonyolultabb, igényesebb piacra lépési formát célszerű választani.

5.9. Forrásmunkák, irodalom

1) Barakonyi Károly: Stratégiai döntések. Janus Pannonius Kiadó, Pécs, 1998.

2) Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. 2000, 2002.

3) Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999, 2002.

4) Ellis, J. - Williams, D.: International Business Strategy. Pitman Publishing, London, 1995.

5) Galbraight, K: Az új ipari állam. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1970.

6) Hamel, G. – Prahalad, C.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994.

7) Leontiades, J.: Multinational Corporate Strategy. Lexington Books, New York, London etc. 1985.

8) Thompson, J.: Strategic Management - Awareness and Change (third ed.). International Thomson Press, London etc., 1997.